Groepsdynamiek bij pestgedrag in teams op de werkvloer

Pesten op het werk ontstaat en blijft zelden bestaan door het gedrag van één medewerker alleen. Binnen een team beïnvloeden collega’s elkaar voortdurend. Zij bepalen samen welk gedrag aandacht krijgt, wie invloed heeft, wie wordt geloofd, wie bij de groep hoort en wat er gebeurt wanneer iemand een grens aangeeft.

Een collega kan het pestgedrag beginnen, maar andere teamleden kunnen het versterken door mee te doen, te lachen, roddels te herhalen, informatie achter te houden of afstand te nemen van de medewerker die wordt gepest. Ook collega’s die het gedrag afkeuren maar stil blijven, hebben invloed op het groepsproces. Daarnaast kunnen medewerkers het verschil maken door iemand te steunen, feitelijke observaties te delen of duidelijk te maken dat bepaald gedrag niet bij het team hoort.

Daarom is pesten op de werkvloer niet alleen een probleem tussen degene die pest en degene die wordt gepest. Het is ook een team- en organisatievraagstuk. De Nederlandse Arbeidsinspectie benadrukt dat intern ongewenst gedrag binnen de organisatiecontext plaatsvindt en daarom niet uitsluitend als een individueel incident moet worden behandeld. Bij de inventarisatie moeten onder meer leiderschap, de organisatie van het werk, normen en regels, de samenstelling van het personeel en digitale vormen worden onderzocht.  

Op deze pagina lees je:

• wat groepsdynamiek bij pestgedrag betekent;
• welke rollen medewerkers binnen het pestproces kunnen innemen;
• hoe groepsnormen pestgedrag kunnen versterken;
• welke invloed formele en informele macht hebben;
• waarom collega’s vaak zwijgen;
• hoe teamleden bewust of onbewust partij kiezen;
• hoe leidinggevenden de groepsdynamiek beïnvloeden;
• welke signalen wijzen op een onveilig team;
• waarom alleen de vermeende pester aanspreken meestal onvoldoende is;
• hoe organisaties de groepscultuur duurzaam kunnen veranderen.

Wat is groepsdynamiek?

Groepsdynamiek gaat over de manier waarop mensen binnen een groep met elkaar omgaan en elkaar beïnvloeden. Binnen ieder team ontstaan formele en informele verhoudingen. Er zijn medewerkers die veel invloed hebben, medewerkers die gemakkelijk worden gehoord, collega’s die elkaar steunen en medewerkers die zich aanpassen om hun positie te behouden.

Groepsdynamiek wordt onder meer zichtbaar in:

• wie tijdens overleg veel spreekt;
• wie anderen gemakkelijk onderbreekt;
• wiens mening zwaar weegt;
• wie belangrijke informatie als eerste ontvangt;
• wie buiten informele contacten blijft;
• wie bepaalt wat grappig of normaal wordt gevonden;
• wie collega’s durven tegen te spreken;
• wie steun krijgt bij een conflict;
• wie verantwoordelijk wordt gemaakt voor problemen;
• hoe het team reageert wanneer iemand ongewenst gedrag benoemt.

Een team kan op papier gelijkwaardig zijn, terwijl de dagelijkse verhoudingen anders liggen. Een ervaren medewerker, informele leider, specialist of populaire collega kan binnen de groep meer invloed hebben dan diens formele functie doet vermoeden.

Wanneer wordt groepsdynamiek onderdeel van pesten?

Pesten op het werk is herhaald ongewenst negatief gedrag waartegen iemand zich door de machtsverhouding niet of moeilijk kan verdedigen. Het kan onder meer bestaan uit kleinerende opmerkingen, voortdurende kritiek, roddelen, negeren, isoleren, buitensluiten, intimideren en organisatorische maatregelen die een medewerker benadelen.  

De groepsdynamiek wordt onderdeel van het pestgedrag wanneer teamleden bijvoorbeeld:

• het gedrag gezamenlijk ondersteunen;
• meelachen om kleinerende opmerkingen;
• roddels overnemen zonder feiten te controleren;
• één medewerker systematisch buiten communicatie houden;
• de medewerker niet meer aanspreken of groeten;
• de kant van een invloedrijke collega kiezen uit zelfbescherming;
• doen alsof zij niets merken;
• verklaringen op elkaar afstemmen;
• de reactie van de medewerker als bewijs gebruiken dat die persoon het probleem is;
• afstand nemen van een collega nadat die een melding heeft gedaan;
• de medewerker alleen nog zakelijk benaderen wanneer zij iets nodig hebben;
• ongewenst gedrag normaliseren als onderdeel van de bedrijfscultuur.

Het afzonderlijke gedrag van één teamlid kan klein lijken. De gezamenlijke en herhaalde reacties van het team kunnen er echter voor zorgen dat een medewerker vrijwel nergens meer terechtkan.

Pesten als groepsproces

Wetenschappelijk onderzoek van de Rijksuniversiteit Groningen beschrijft pesten als een groepsproces waarin naast degene die pest en degene die wordt gepest ook meelopers, aanmoedigers, buitenstaanders en verdedigers invloed hebben. Groepsnormen en de waardering van het gedrag binnen de groep bepalen mede of pestgedrag wordt beloond, afgewezen of kan voortduren. Dit onderzoek is primair uitgevoerd binnen onderwijscontexten. De beschreven groepsmechanismen bieden een bruikbaar denkkader voor teams, maar moeten zorgvuldig worden toegepast op de specifieke arbeidscontext.  

Op de werkvloer kunnen vergelijkbare posities zichtbaar zijn:

De initiatiefnemer

De initiatiefnemer begint of organiseert het pestgedrag.

Voorbeelden:

• een collega structureel kleineren;
• geruchten verspreiden;
• anderen oproepen iemand buiten te sluiten;
• informatie bewust achterhouden;
• fouten van een medewerker uitvergroten;
• teamleden tegen iemand opzetten;
• een medewerker bij leidinggevenden als onbetrouwbaar neerzetten;
• informele afspraken maken zonder de betrokken collega.

De initiatiefnemer kan een leidinggevende zijn, maar ook een collega zonder formele macht.

De actieve meeloper

Een actieve meeloper neemt het gedrag over of helpt het uitvoeren.

Voorbeelden:

• dezelfde grappen en bijnamen gebruiken;
• roddels verder verspreiden;
• informatie eveneens achterhouden;
• iemand niet meer uitnodigen;
• klachten over de medewerker herhalen;
• expres niet reageren op vragen;
• samenwerkingsverzoeken afwijzen;
• de medewerker publiekelijk tegenspreken of corrigeren.

Sommige meelopers zijn het inhoudelijk niet volledig met de initiatiefnemer eens, maar doen toch mee om hun eigen positie te beschermen.

De aanmoediger

De aanmoediger pest niet altijd rechtstreeks mee, maar geeft sociale beloning.

Voorbeelden:

• lachen om kleinerende opmerkingen;
• instemmend knikken;
• berichten liken of voorzien van spottende reacties;
• zichtbaar genieten van een conflict;
• steeds vragen wat er “nu weer” is gebeurd;
• de initiatiefnemer achteraf complimenteren;
• publiek vormen wanneer iemand wordt aangesproken;
• roddels met belangstelling blijven uitvragen.

Door aandacht en goedkeuring kan het gedrag aantrekkelijker of invloedrijker worden.

De buitenstaander

De buitenstaander ziet of vermoedt wat er gebeurt, maar grijpt niet in.

Voorbeelden:

• tijdens een vernederende opmerking niets zeggen;
• weten dat iemand buiten overleg wordt gehouden;
• informatie niet delen omdat anderen dat ook niet doen;
• geen partij willen kiezen;
• de situatie als persoonlijk conflict beschouwen;
• achteraf wel zeggen dat het gedrag niet goed voelde;
• wachten tot een leidinggevende iets doet;
• de medewerker adviseren zich stil te houden.

Stilte betekent niet automatisch dat een collega instemt. Voor degene die het pestgedrag organiseert, kan het uitblijven van tegenspraak echter wel voelen als ruimte om door te gaan.

De verdediger of steunende collega

Een verdediger probeert de medewerker te steunen of het gedrag te begrenzen.

Dat kan openlijk:

• “Ik vind deze opmerking niet passend.”
• “Laten we de medewerker zelf laten reageren.”
• “Deze informatie had met het hele team gedeeld moeten worden.”
• “Ik zie dat steeds dezelfde collega wordt onderbroken.”

Verdedigen kan ook minder zichtbaar:

• na afloop contact opnemen;
• relevante informatie doorgeven;
• feitelijke observaties vastleggen;
• meegaan naar een gesprek;
• een signaal delen met een leidinggevende of vertrouwenspersoon;
• weigeren deel te nemen aan roddels;
• de medewerker blijven betrekken;
• hulp vragen zonder de medewerker onnodig bloot te stellen.

Openlijk optreden kan voor collega’s risicovol voelen wanneer de initiatiefnemer veel formele of informele macht heeft. Daarom moet een organisatie verschillende veilige manieren bieden om steun te geven of signalen te melden.

Rollen in teams staan niet altijd vast

Medewerkers hebben niet altijd permanent dezelfde rol. Iemand kan in de ene situatie meelopen en in een andere situatie steun geven. Een medewerker kan aanvankelijk afstand houden, maar later actief meedoen wanneer die bang wordt zelf buiten de groep te vallen.

Ook kan een collega binnen de eigen subgroep als behulpzaam en loyaal worden gezien, terwijl diezelfde persoon tegenover een andere medewerker pestgedrag vertoont. Het is daarom onvoldoende om medewerkers uitsluitend in te delen als “goede” of “slechte” collega’s.

Onderzoek naar pesten als groepsproces wijst erop dat rollen binnen groepen dynamisch kunnen zijn en afhangen van onderlinge relaties.  

Onderzoek daarom niet alleen:

• Wie pest?
• Wie wordt gepest?

Onderzoek ook:

• Wie beïnvloedt wie?
• Wie neemt gedrag van anderen over?
• Wie bepaalt de groepsnorm?
• Wie spreekt met wie buiten het formele overleg?
• Wie krijgt steun bij een conflict?
• Wie blijft alleen staan?
• Welke collega’s durven in een individueel gesprek wel iets te vertellen?
• Wie verandert van gedrag zodra een invloedrijke collega aanwezig is?

Formele en informele macht binnen teams

Bij pesten is sprake van een ongelijke machtspositie. Die macht hoeft niet uitsluitend uit een functie of hiërarchische positie te komen.

Formele macht

Formele macht hangt samen met bevoegdheden binnen de organisatie.

Voorbeelden:

• werk verdelen;
• roosters bepalen;
• beoordelingen uitvoeren;
• verlof goedkeuren;
• toegang tot informatie regelen;
• promotie- of ontwikkelkansen beïnvloeden;
• contracten verlengen;
• disciplinaire maatregelen inzetten;
• bepalen wie bij projecten of overleg wordt betrokken.

Een leidinggevende kan noodzakelijke bevoegdheden hebben zonder deze te misbruiken. Het wordt problematisch wanneer bevoegdheden selectief, ondoorzichtig, disproportioneel of herhaald tegen één medewerker worden ingezet.

Informele macht

Informele macht ontstaat door sociale positie en invloed.

Voorbeelden:

• lang in de organisatie werken;
• veel kennis of belangrijke contacten hebben;
• populair zijn binnen het team;
• toegang hebben tot informele informatie;
• dicht bij de leidinggevende staan;
• bepalen wat binnen het team als grappig of normaal geldt;
• collega’s kunnen mobiliseren;
• sterke invloed hebben op nieuwe medewerkers;
• toegang bewaken tot sociale activiteiten of groepsapps.

Een medewerker zonder leidinggevende functie kan daardoor een zeer sterke positie hebben. Een nieuwe, tijdelijke of sociaal geïsoleerde medewerker kan formeel dezelfde rechten hebben, maar in de praktijk weinig mogelijkheden ervaren om zich te verdedigen.

Hoe ontstaan onveilige groepsnormen?

Een groepsnorm bestaat uit de vaak ongeschreven verwachtingen over wat binnen het team wel en niet wordt geaccepteerd.

Voorbeelden van onveilige groepsnormen zijn:

• “Bij ons moet je tegen een grapje kunnen.”
• “Je bespreekt problemen niet buiten het team.”
• “Wie kritiek heeft, past hier niet.”
• “Nieuwe collega’s moeten eerst hun plek verdienen.”
• “We vallen elkaar niet af, ook niet wanneer iemand te ver gaat.”
• “De beste medewerker mag nu eenmaal meer.”
• “Wat in de groepsapp gebeurt, blijft in de groepsapp.”
• “Je moet zelf maar zorgen dat je informatie krijgt.”
• “Als iedereen moeite met iemand heeft, zal het wel aan die persoon liggen.”
• “Melden is klikken.”

Een norm wordt niet alleen bepaald door wat in een gedragscode staat. Medewerkers kijken vooral naar wat in de praktijk wordt beloond, genegeerd of bestraft.

Wanneer een leidinggevende een kleinerende opmerking negeert, kan de groep daaruit afleiden dat het gedrag blijkbaar wordt toegestaan. Wanneer een medewerker na een melding wordt uitgesloten, leert het team dat spreken risico’s heeft. Wanneer een invloedrijke collega ondanks herhaald ongewenst gedrag wordt beschermd vanwege prestaties, omzet of specialistische kennis, wordt duidelijk welke norm werkelijk geldt.

De Nederlandse Arbeidsinspectie noemt normen en regels, leiderschap, de organisatie van het werk en gebrek aan handhaving als relevante risicofactoren voor intern ongewenst gedrag.  

Hoe groepsdruk pestgedrag kan versterken

Groepsdruk ontstaat wanneer medewerkers hun gedrag aanpassen om erbij te blijven horen, hun positie te behouden of negatieve gevolgen te vermijden.

Groepsdruk kan zichtbaar worden wanneer medewerkers:

• meelachen terwijl zij zich ongemakkelijk voelen;
• een collega negeren omdat anderen dat ook doen;
• een roddel herhalen zonder deze zelf te geloven;
• hun mening aanpassen zodra een informele leider reageert;
• geen informatie delen uit angst voor kritiek;
• afstand nemen van een medewerker die een melding heeft gedaan;
• tijdens een individueel gesprek iets anders zeggen dan in het team;
• ongewenst gedrag goedpraten om geen buitenstaander te worden;
• een verklaring ondertekenen waarmee zij het niet volledig eens zijn;
• zwijgen omdat eerdere tegenspraak negatieve gevolgen had.

Groepsdruk is vaak moeilijk zichtbaar in een teamoverleg. Let daarom op het verschil tussen wat medewerkers individueel vertellen en wat zij in aanwezigheid van de groep durven zeggen.

Waarom sluiten teamleden zich aan bij pestgedrag?

Niet iedere meeloper heeft dezelfde motivatie. Mogelijke redenen zijn:

• angst om zelf het volgende doelwit te worden;
• loyaliteit aan een invloedrijke collega;
• afhankelijkheid van een leidinggevende;
• behoefte om bij de dominante groep te horen;
• bescherming van de eigen functie of positie;
• voordeel halen uit het vertrek of de verzwakking van een collega;
• meegaan met een bestaande teamnorm;
• geloven dat de medewerker zelf het probleem veroorzaakt;
• onvoldoende zicht hebben op het volledige patroon;
• de situatie als een gewone onderlinge ruzie zien;
• herhaald dezelfde eenzijdige informatie horen;
• het gedrag inmiddels normaal vinden;
• denken dat iemand anders verantwoordelijk is voor ingrijpen.

Het verklaren van meelopersgedrag betekent niet dat het gedrag wordt goedgekeurd. Het helpt wel om te bepalen welke interventies nodig zijn.

Hoe wordt één medewerker het gezamenlijke probleem?

Binnen onveilige teams kan één medewerker geleidelijk worden aangewezen als oorzaak van uiteenlopende problemen. Deze medewerker wordt bijvoorbeeld omschreven als lastig, gevoelig, niet collegiaal, negatief of ongeschikt voor de teamcultuur.

Dat proces kan als volgt verlopen:

1. Er ontstaat spanning of een conflict.
2. Een invloedrijke medewerker geeft daar een eenzijdige uitleg aan.
3. Collega’s nemen deze uitleg over.
4. Gedrag van de betrokken medewerker wordt steeds vanuit die negatieve uitleg bekeken.
5. Normale fouten worden bewijs dat de medewerker niet functioneert.
6. Reacties op buitensluiting worden gezien als nieuw probleemgedrag.
7. Collega’s nemen afstand om zelf buiten het conflict te blijven.
8. Het isolement wordt vervolgens gebruikt als bewijs dat de medewerker niet in het team past.

Hierdoor kan een zichzelf versterkend proces ontstaan. De medewerker krijgt steeds minder informatie en steun, functioneert daardoor onder moeilijkere omstandigheden en wordt vervolgens verantwoordelijk gehouden voor de gevolgen.

Waarom wordt de reactie van de medewerker vaak het hoofdprobleem?

Langdurig buitensluiten, kleineren, ondermijnen of onzeker houden kan leiden tot spanning en zichtbaar ander gedrag. Een medewerker kan boos, wantrouwend, emotioneel, defensief of teruggetrokken reageren.

Voorbeelden:

• Een medewerker wordt herhaald onderbroken en verheft uiteindelijk de stem.
• Een collega ontvangt onvolledige informatie en gaat alles schriftelijk bevestigen.
• Een werknemer wordt buitengesloten en neemt niet meer deel aan pauzes.
• Een medewerker wordt voortdurend bekritiseerd en reageert steeds defensiever.
• Een collega meldt meerdere incidenten en wordt vervolgens als conflictgericht gezien.

Wanneer alleen naar de zichtbare reactie wordt gekeken, blijft de voorafgaande groepsdynamiek buiten beeld.

Vraag daarom:

• Wat gebeurde er voorafgaand aan de reactie?
• Hoe lang speelt dit al?
• Wie waren erbij betrokken?
• Hoe reageerden andere collega’s?
• Welke informatie ontbrak?
• Was de medewerker eerder al buitengesloten of onder druk gezet?
• Werd eerder een grens aangegeven?
• Wat gebeurde na eerdere meldingen?

Subgroepen, bondgenootschappen en kampen

Binnen teams ontstaan vaak subgroepen. Dat is op zichzelf normaal. Collega’s kunnen meer contact hebben vanwege hun functie, werktijden, ervaring of persoonlijke klik.

Subgroepen worden risicovol wanneer zij worden gebruikt om:

• informatie voor anderen af te schermen;
• besluiten vooraf vast te leggen;
• één medewerker buiten te sluiten;
• verklaringen onderling af te stemmen;
• roddels te verspreiden;
• toegang tot de leidinggevende te beïnvloeden;
• nieuwe medewerkers partij te laten kiezen;
• kritiek op de eigen groep te blokkeren;
• andere teamleden te bestraffen voor contact met de buitengesloten medewerker.

Een medewerker kan daardoor formeel onderdeel zijn van het team, maar feitelijk geen toegang hebben tot het sociale en informatieve netwerk waarin besluiten worden voorbereid.

Digitale groepsdynamiek bij pestgedrag

Digitale communicatie kan bestaande groepsverhoudingen versterken. Veel groepsprocessen spelen zich af in e-mail, chatprogramma’s, groepsapps en online vergaderingen.

Voorbeelden zijn:

• een aparte groepsapp zonder één collega;
• belangrijke informatie alleen informeel delen;
• berichten van één medewerker structureel negeren;
• spottende emoji’s of reacties gebruiken;
• screenshots zonder context verspreiden;
• een medewerker niet meenemen in e-mails;
• besluiten nemen in een privéchat;
• iemand tijdens online overleg niet aan het woord laten;
• de microfoon van een medewerker dempen;
• gezamenlijk niet reageren op bijdragen;
• fouten publiekelijk in de groepschat bespreken;
• na werktijd druk uitoefenen via berichten;
• digitale communicatie verwijderen nadat deze is gezien;
• online overleg organiseren zonder alle betrokken medewerkers.

De Nederlandse Arbeidsinspectie noemt digitale vormen expliciet als onderdeel van de risicofactoren die organisaties bij intern ongewenst gedrag moeten inventariseren.  

De rol van leidinggevenden in groepsdynamiek

Leidinggevenden hebben grote invloed op wat binnen een team als normaal en veilig wordt ervaren. Niet alleen door wat zij zeggen, maar vooral door de manier waarop zij dagelijks reageren.

Een leidinggevende kan onveilige groepsdynamiek versterken door:

• kleinerende opmerkingen te negeren;
• informele leiders onbeperkte ruimte te geven;
• steeds dezelfde medewerkers te geloven;
• klachten als persoonlijk conflict af te doen;
• medewerkers gezamenlijk te laten stemmen over wie het probleem is;
• vertrouwelijke meldingen herkenbaar te maken;
• de medewerker die meldt te verplaatsen;
• prestaties zwaarder te laten wegen dan gedrag;
• medewerkers te verplichten direct met de vermeende pester in gesprek te gaan;
• na één gesprek te concluderen dat de situatie is opgelost;
• geen toezicht te houden op digitale en informele samenwerking;
• geen gevolgen te verbinden aan herhaald ongewenst gedrag.

Een leidinggevende kan de groepsdynamiek verbeteren door:

• duidelijke gedragsnormen te stellen;
• vroeg in te grijpen bij kleineren en buitensluiten;
• medewerkers afzonderlijk te horen;
• concrete observaties te verzamelen;
• machtsverhoudingen te onderzoeken;
• informatie- en taakverdeling controleerbaar te maken;
• melders tegen benadeling te beschermen;
• positieve invloed binnen het team te versterken;
• consequent op vergelijkbaar gedrag te reageren;
• na een interventie langdurig te blijven volgen;
• ook het eigen leiderschap te laten beoordelen.

Signalen van een onveilige groepsdynamiek

Mogelijke signalen binnen het team zijn:

• collega’s kijken eerst naar één persoon voordat zij reageren;
• dezelfde medewerker wordt steeds onderbroken;
• ideeën van één medewerker worden genegeerd;
• een kleine groep bepaalt welke informatie wordt gedeeld;
• collega’s durven elkaar nauwelijks tegen te spreken;
• vergaderingen lijken vooraf informeel te zijn afgestemd;
• dezelfde medewerker krijgt steeds de schuld;
• teamleden gebruiken opvallend dezelfde formuleringen;
• collega’s zeggen individueel iets anders dan gezamenlijk;
• één medewerker wordt structureel niet uitgenodigd;
• grappen zijn steeds op dezelfde persoon gericht;
• medewerkers vallen stil wanneer iemand binnenkomt;
• contact met een buitengesloten collega wordt ontmoedigd;
• nieuwe medewerkers krijgen snel te horen voor wie zij moeten oppassen;
• de reactie van één medewerker wordt uitgebreid besproken, maar het voorafgaande gedrag niet;
• informatie blijft binnen vaste subgroepen;
• meldingen worden als gebrek aan loyaliteit gezien;
• teamleden zijn bang zelf het volgende doelwit te worden;
• medewerkers wachten af wat de informele leider vindt;
• ongewenst gedrag verandert zodra een leidinggevende aanwezig is.

Eén signaal bewijst niet dat sprake is van pesten. Een combinatie van signalen en een terugkerend patroon vraagt om nader onderzoek.

Signalen op organisatieniveau

Groepsdynamiek wordt mede gevormd door de organisatie. Mogelijke signalen zijn:

• veel verloop binnen hetzelfde team;
• herhaalde uitval of overplaatsing van medewerkers;
• verschillende conflicten rond dezelfde leidinggevende of informele leider;
• medewerkers vertellen pas tijdens hun vertrek wat er speelde;
• weinig meldingen ondanks zichtbare spanning;
• klachten worden steeds als individuele kwestie behandeld;
• melders ervaren negatieve gevolgen;
• teams krijgen steeds opnieuw coaching zonder dat machtsverhoudingen worden onderzocht;
• sociale veiligheid wordt uitsluitend gemeten met algemene tevredenheidsscores;
• medewerkers hebben weinig vertrouwen in de meldprocedure;
• gedragscodes worden niet gehandhaafd;
• prestaties beschermen medewerkers tegen consequenties;
• niemand is duidelijk verantwoordelijk voor opvolging;
• alleen de medewerker die wordt gepest wordt verplaatst of begeleid;
• na vertrek van een medewerker ontstaat een nieuw doelwit.

De Arbeidsinspectie waarschuwt dat organisaties intern ongewenst gedrag vaak te veel behandelen als een op zichzelf staande individuele kwestie. Voor preventie moeten juist de achterliggende oorzaken, risicofactoren en organisatorische omstandigheden worden onderzocht.  

Veelgemaakte fouten bij pestgedrag in teams

Alleen degene die pest aanspreken

Dit kan noodzakelijk zijn, maar is meestal niet voldoende wanneer collega’s het gedrag ondersteunen, roddels hebben overgenomen of de uitsluiting voortzetten.

Een algemeen teamgesprek organiseren zonder veiligheidsanalyse

Een open gesprek klinkt positief, maar kan onveilig zijn wanneer medewerkers afhankelijk zijn van de leidinggevende of dominante groep. De medewerker die wordt gepest kan onder druk komen te staan om het verhaal te verdedigen.

Het team laten bepalen wat er is gebeurd

Een meerderheid heeft niet automatisch gelijk. Groepsdruk kan ervoor zorgen dat meerdere medewerkers dezelfde uitleg overnemen.

Het probleem als botsing tussen persoonlijkheden behandelen

Persoonlijkheidsverschillen kunnen spanning veroorzaken, maar verklaren niet automatisch herhaald buitensluiten, ondermijnen of machtsmisbruik.

Alleen werken aan weerbaarheid van de medewerker

Weerbaarheid verandert de groepsnorm, informatieverdeling en machtsstructuur niet. De verantwoordelijkheid voor het stoppen van pesten mag niet bij degene die wordt gepest worden gelegd.

Verplichte mediation inzetten

Mediation veronderstelt voldoende vrijwilligheid en onderhandelingsruimte. Bij een sterke machtsongelijkheid of voortdurende onveiligheid kan een gelijkwaardig gesprek ongeschikt zijn.

Alleen naar formele functies kijken

Informele leiders kunnen binnen een team meer invloed hebben dan hun functietitel laat zien.

Denken dat vertrek het probleem oplost

Wanneer de teamcultuur niet verandert, kan later een andere medewerker dezelfde positie krijgen.

Hoe onderzoek je groepsdynamiek bij vermoedelijk pestgedrag?

1. Breng concrete gedragingen in kaart

Leg vast:

• wat er is gebeurd;
• hoe vaak het gebeurde;
• waar en wanneer het gebeurde;
• wie aanwezig waren;
• wie het initiatief nam;
• wie actief meedeed;
• wie lachte of instemde;
• wie zweeg;
• wie steun gaf;
• welke gevolgen het gedrag had;
• wat er online of buiten formele overlegmomenten gebeurde.

2. Spreek medewerkers afzonderlijk

Individuele gesprekken verkleinen de directe invloed van de groep. Stel feitelijke vragen en vraag niet alleen naar meningen over personen.

Vraag bijvoorbeeld:

• Wat heb je zelf gezien of gehoord?
• Wie waren daarbij aanwezig?
• Hoe reageerde jij?
• Hoe reageerden anderen?
• Is dit eerder gebeurd?
• Wat gebeurt er wanneer iemand een grens aangeeft?
• Wie heeft binnen het team veel invloed?
• Durf je tijdens overleg vrij te spreken?
• Welke informatie wordt buiten officiële kanalen gedeeld?
• Wat verwacht je dat er gebeurt wanneer je dit bespreekt?

3. Onderzoek formele en informele netwerken

Kijk naar:

• taakverdeling;
• informatieverdeling;
• overlegstructuren;
• toegang tot digitale kanalen;
• roosters;
• beoordelingsmacht;
• subgroepen;
• informele leiders;
• sociale steun;
• afhankelijkheidsrelaties;
• contacten met het management.

4. Onderzoek de groepsnormen

Vraag:

• Welk gedrag wordt als normaal gezien?
• Welke grappen worden geaccepteerd?
• Wat gebeurt er wanneer iemand tegenspreekt?
• Hoe wordt over melders gesproken?
• Worden vergelijkbare gedragingen bij iedereen hetzelfde beoordeeld?
• Kunnen medewerkers fouten maken zonder vernedering?
• Worden collega’s aangesproken op buitensluiten?
• Welke gedragingen hebben in het verleden wel of geen gevolgen gehad?

5. Onderzoek organisatorische risicofactoren

De Nederlandse Arbeidsinspectie adviseert bij intern ongewenst gedrag onder meer te kijken naar leiderschap, de organisatie van het werk, normen en regels, personele samenstelling en digitale vormen. Risicofactoren moeten in samenhang worden beoordeeld, omdat een combinatie of stapeling het risico kan vergroten.  

Denk aan:

• onduidelijke verantwoordelijkheden;
• reorganisaties;
• baanonzekerheid;
• personeelstekort;
• hoge werkdruk;
• ondoorzichtige besluitvorming;
• onvoldoende toezicht;
• sterk competitieve beloningssystemen;
• afhankelijkheid van één leidinggevende;
• beperkte meldmogelijkheden;
• gebrek aan handhaving;
• grote verschillen in contractpositie;
• een sterke informele hiërarchie.

Hoe verander je groepsdynamiek bij pestgedrag?

Zorg eerst voor veiligheid

Een teaminterventie mag niet beginnen zolang het pestgedrag onbelemmerd doorgaat. Maak afspraken over contact, samenwerking, informatie, toezicht en bescherming tegen benadeling.

Stel concrete gedragsgrenzen

Een norm als “we behandelen elkaar met respect” is onvoldoende wanneer niet duidelijk is wat dat in de praktijk betekent.

Maak bijvoorbeeld afspraken over:

• elkaar laten uitspreken;
• alle relevante informatie via gezamenlijke kanalen delen;
• geen besluiten nemen in verborgen subgroepen;
• geen kleinerende bijnamen of grappen;
• feedback op gedrag en werk richten, niet op iemands persoon;
• gelijke toegang tot overleg en documenten;
• geen represailles na een melding;
• roddels niet verder verspreiden;
• zichtbaar ingrijpen bij buitensluiten.

Verander wat status en invloed oplevert

Wanneer dominante of intimiderende medewerkers veel aanzien houden, kan pestgedrag aantrekkelijk blijven. Beloon daarom niet alleen resultaten, maar ook samenwerking, betrouwbaarheid en bijdrage aan sociale veiligheid.

Activeer veilige omstanders

Maak concreet wat collega’s kunnen doen:

• niet meelachen;
• een collega laten uitspreken;
• feitelijke informatie corrigeren;
• iemand blijven betrekken;
• informatie delen;
• na afloop steun geven;
• incidenten vastleggen;
• hulp inschakelen;
• gezamenlijk een signaal afgeven;
• niet deelnemen aan verborgen roddelgroepen.

Maak informatie en besluitvorming transparant

Veel pestgedrag wordt mogelijk gemaakt door onduidelijke of informele processen.

Zorg voor:

• heldere taakverdeling;
• gedeelde toegang tot documenten;
• schriftelijke besluiten;
• controleerbare beoordelingscriteria;
• transparante roosters;
• duidelijke verantwoordelijkheden;
• vaste overlegstructuren;
• inzicht in wie welke beslissing neemt.

Volg de verandering langdurig

Vraag niet alleen of de sfeer beter voelt. Controleer concreet:

• Ontvangt iedereen dezelfde informatie?
• Worden medewerkers tijdens overleg gehoord?
• Is het buitensluiten gestopt?
• Zijn verborgen communicatiekanalen verdwenen?
• Durven teamleden vrijuit te spreken?
• Is de medewerker die meldde niet benadeeld?
• Wordt ongewenst gedrag consequent begrensd?
• Zien medewerkers werkelijk ander leiderschap?
• Zijn verzuim, verloop en spanningen veranderd?
• Ontstaat er een nieuw doelwit?

De verantwoordelijkheid van de werkgever

Pesten valt onder psychosociale arbeidsbelasting. Werkgevers moeten beleid voeren om psychosociale arbeidsbelasting te voorkomen of, wanneer voorkomen niet mogelijk is, te beperken. De risico’s moeten worden opgenomen in de RI&E en in het plan van aanpak moeten passende maatregelen worden vastgesteld en uitgevoerd.  

Een aanpak van groepsdynamiek kan onderdeel zijn van dit beleid, maar vervangt niet:

• een zorgvuldige meldprocedure;
• een onafhankelijke klachtenregeling;
• een toegankelijke vertrouwensvoorziening;
• bescherming van betrokken medewerkers;
• onderzoek naar concrete meldingen;
• handhaving van gedragsnormen;
• evaluatie van genomen maatregelen.

Een losse teamsessie of gedragscode is onvoldoende wanneer de dagelijkse arbeidsorganisatie, machtsverhoudingen en besluitvorming onveilig blijven.

Veelgestelde vragen over groepsdynamiek bij pestgedrag

Wat betekent groepsdynamiek bij pestgedrag?

Groepsdynamiek bij pestgedrag gaat over de manier waarop collega’s, leidinggevenden en informele leiders het gedrag beïnvloeden. Zij kunnen pestgedrag versterken, normaliseren, negeren of helpen stoppen.

Is pesten op het werk altijd het gedrag van één persoon?

Nee. Eén persoon kan het initiatief nemen, maar andere collega’s kunnen actief meedoen, aanmoedigen, roddels verspreiden, zwijgen of iemand buitensluiten. Daardoor kan pesten een gezamenlijk teamproces worden.

Welke rollen hebben collega’s bij pesten?

Collega’s kunnen initiatiefnemer, meeloper, aanmoediger, buitenstaander of verdediger zijn. Deze rollen staan niet altijd vast en kunnen per situatie veranderen.

Waarom doen collega’s mee met pestgedrag?

Collega’s kunnen meedoen uit angst, groepsdruk, loyaliteit, eigen voordeel of behoefte om bij de dominante groep te horen. Ook kunnen zij een eenzijdige uitleg van de situatie zijn gaan geloven.

Waarom blijven collega’s stil als iemand wordt gepest?

Zij kunnen bang zijn zelf doelwit te worden, hun positie te verliezen of negatieve gevolgen te ervaren. Ook kunnen zij twijfelen aan hun waarneming of denken dat iemand anders verantwoordelijk is voor ingrijpen.

Wat is de rol van een informele leider?

Een informele leider heeft invloed zonder noodzakelijk een leidinggevende functie te hebben. Die persoon kan bepalen wat normaal wordt gevonden, wie toegang krijgt tot informatie en hoe het team op een collega reageert.

Hoe herken je groepsdruk in een team?

Let op medewerkers die hun mening aanpassen, meelachen terwijl zij zich ongemakkelijk voelen, individueel iets anders zeggen dan in de groep of wachten op de reactie van een invloedrijke collega.

Kan een heel team één medewerker buitensluiten?

Ja. Een team kan gezamenlijk iemand negeren, niet informeren, niet uitnodigen of verantwoordelijk maken voor problemen. Hierdoor ontstaat een grote sociale machtsongelijkheid.

Waarom krijgt één medewerker soms overal de schuld van?

Binnen een onveilige groepsdynamiek kan een medewerker geleidelijk als oorzaak van alle problemen worden aangewezen. Daarna wordt vrijwel ieder gedrag vanuit die negatieve beeldvorming geïnterpreteerd.

Waarom is alleen de pester aanspreken niet voldoende?

Wanneer meelopers, omstanders, groepsnormen en organisatorische omstandigheden niet veranderen, kan het gedrag doorgaan, subtieler worden of door anderen worden overgenomen.

Kan een teamgesprek pesten oplossen?

Een teamgesprek kan onderdeel zijn van een aanpak, maar alleen wanneer de veiligheid voldoende is gewaarborgd. Zonder voorbereiding kan groepsdruk ervoor zorgen dat de medewerker die wordt gepest opnieuw alleen komt te staan.

Hoe kan een leidinggevende de groepsdynamiek verbeteren?

Door vroeg in te grijpen, normen consequent te handhaven, medewerkers afzonderlijk te spreken, informatie en taken transparant te verdelen en melders tegen benadeling te beschermen.

Wat kunnen omstanders doen?

Omstanders kunnen niet meelachen, iemand betrekken, feitelijke observaties delen, informatie doorgeven, steun bieden en het gedrag veilig melden. Niet iedere collega hoeft rechtstreeks de confrontatie aan te gaan.

Hoe voorkom je dat een nieuw doelwit ontstaat?

Pak niet alleen de personen aan, maar verander ook de groepsnormen, machtsverhoudingen, informatieverdeling, leiderschapspraktijk en organisatorische risicofactoren.

Valt groepsdynamiek onder de verantwoordelijkheid van de werkgever?

De werkgever is verantwoordelijk voor beleid tegen psychosociale arbeidsbelasting, waaronder pesten. Dat betekent dat ook organisatorische en culturele risicofactoren moeten worden onderzocht en aangepakt.  

Stop Pesten Nu: kenniscentrum Pesten op het werk

Stop Pesten Nu is een onafhankelijk kennis-, informatie- en expertisecentrum over pesten en online pesten. Binnen het kenniscentrum Pesten op het werk delen wij informatie over het herkennen, voorkomen en aanpakken van pesten op de werkvloer.

Wij kijken niet alleen naar degene die pest en degene die wordt gepest. Wij besteden ook aandacht aan:

• groepsdynamiek;
• omstanders en meelopers;
• formele en informele macht;
• teamnormen;
• leiderschap;
• organisatiecultuur;
• digitale samenwerking;
• meldprocedures;
• psychosociale arbeidsbelasting;
• sociale veiligheid.

Pesten op het werk stopt niet duurzaam wanneer uitsluitend één gesprek wordt gevoerd of één medewerker wordt verplaatst. De hele context waarin het pestgedrag kon ontstaan, steun kreeg en bleef voortbestaan moet worden onderzocht en veranderd.

Stop Pesten Nu ontvangt geen subsidies en geen structurele steun en is volledig afhankelijk van donaties en betaalde trainingen. Met onze kennis, informatie en opleidingen ondersteunen wij werknemers, teams en organisaties bij het herkennen en aanpakken van pesten op het werk.

Bronnen en wetenschappelijke onderbouwing

Deze pagina is gebaseerd op informatie van de Nederlandse Arbeidsinspectie, het Arboportaal, TNO en wetenschappelijke inzichten van onderzoekers verbonden aan de Rijksuniversiteit Groningen.

De Nederlandse Arbeidsinspectie beschrijft intern ongewenst gedrag nadrukkelijk als een organisatievraagstuk. Organisaties moeten niet alleen eerdere incidenten tellen, maar ook achterliggende oorzaken en risicofactoren onderzoeken, waaronder leiderschap, organisatie van het werk, normen en cultuur, personele samenstelling en digitale vormen.  

De TNO Wegwijzer Pesten omschrijft pesten als herhaald ongewenst negatief gedrag waartegen iemand zich niet kan verdedigen. Voorbeelden zijn organisatorische benadeling, sociale isolatie, negeren, buitensluiten, roddelen, vernederen en intimideren.  

Het onderzoek van de Rijksuniversiteit Groningen naar pesten als groepsproces laat zien dat groepsrollen, groepsnormen, sociale relaties en reacties van omstanders van invloed zijn op het voortbestaan of stoppen van pesten. Omdat dit onderzoek hoofdzakelijk betrekking heeft op onderwijscontexten, gebruiken wij deze inzichten als zorgvuldig te vertalen groepskader en niet als rechtstreeks bewijs over iedere arbeidsorganisatie.