Pesten op de werkvloer herkennen: signalen, voorbeelden en subtiele vormen

Pesten op de werkvloer is niet altijd direct zichtbaar. Het bestaat lang niet alleen uit openlijk uitschelden, schreeuwen, bedreigen of iemand voor de hele organisatie vernederen. Pesten kan ook subtiel plaatsvinden: een medewerker wordt structureel genegeerd, ontvangt belangrijke informatie te laat, wordt niet meer uitgenodigd voor overleg, krijgt steeds onhaalbare opdrachten of merkt dat collega’s stilvallen zodra die persoon binnenkomt. Een afzonderlijke vervelende opmerking, een meningsverschil of een eenmalig conflict is niet automatisch pesten. Bij pesten gaat het om een terugkerend patroon van negatief gedrag waarbij sprake is van een ongelijke machtspositie. De medewerker die ermee te maken krijgt, kan het gedrag daardoor niet gemakkelijk zelfstandig stoppen. Pesten op het werk kan worden gepleegd door een collega, een groep collega’s, een leidinggevende of iemand anders binnen de organisatie. Ook klanten, cliënten, patiënten of andere personen van buiten de organisatie kunnen werknemers structureel lastigvallen. Het Arboportaal benadrukt dat pesten op het werk ernstige gezondheidsklachten kan veroorzaken en kan bijdragen aan een onveilige werksfeer. (⁠Arboportaal)

Op deze pagina lees je:

wat pesten op de werkvloer is;
hoe je pesten op het werk kunt herkennen;
wat het verschil is tussen een conflict, plagen en pesten;
welke openlijke en subtiele vormen van pesten voorkomen;
welke signalen zichtbaar kunnen zijn bij een medewerker, team en organisatie;
hoe groepsdruk en groepsdynamiek pesten kunnen versterken;
welke rol collega’s, leidinggevenden en omstanders hebben;
waarom weinig meldingen niet automatisch betekenen dat er niets aan de hand is;
wat werkgevers volgens de Arbowet moeten doen;
wat Stop Pesten Nu kan betekenen voor organisaties.

Wat is pesten op de werkvloer?

Pesten op de werkvloer is herhaald negatief gedrag waartegen een medewerker zich door een ongelijke machtspositie niet of moeilijk kan verdedigen. Het gedrag kan verbaal, sociaal, organisatorisch, digitaal, psychologisch of lichamelijk zijn.

Voorbeelden zijn:

structureel kleineren;
beledigende of vernederende opmerkingen maken;
iemand buitensluiten van overleg en sociale activiteiten;
roddels of geruchten verspreiden;
informatie achterhouden;
iemands werk voortdurend ondermijnen;
onhaalbare opdrachten geven;
werk afpakken of iemand juist geen betekenisvol werk meer geven;
fouten uitvergroten en prestaties negeren;
iemand steeds publiekelijk corrigeren;
een medewerker structureel negeren;
kwetsende bijnamen gebruiken;
persoonlijke informatie verspreiden;
berichten, foto’s of screenshots delen;
dreigen met negatieve beoordelingen of verlies van werk;
misbruik maken van een formele of informele machtspositie.

Pesten op het werk valt onder psychosociale arbeidsbelasting, meestal afgekort als PSA. Daaronder vallen ook onder meer agressie en geweld, discriminatie, seksuele intimidatie en werkdruk. Werkgevers moeten beleid voeren om psychosociale arbeidsbelasting te voorkomen of te beperken. (⁠Arboportaal)

Wanneer is gedrag pesten?

Niet iedere negatieve ervaring op het werk is pesten. Om te beoordelen of mogelijk sprake is van pesten, moet naar het volledige patroon worden gekeken. Stel onder meer de volgende vragen:

Komt het gedrag herhaaldelijk voor?
Is dezelfde medewerker of dezelfde groep medewerkers steeds het doelwit?
Is sprake van een ongelijke machtspositie?
Kan de medewerker het gedrag zelf stoppen zonder risico op verdere benadeling?
Wordt het gedrag door meerdere collega’s ondersteund of gevolgd?
Verandert het gedrag zodra een leidinggevende of andere verantwoordelijke aanwezig is?
Heeft het gedrag invloed op het welzijn, functioneren of de positie van de medewerker?
Speelt het gedrag op meerdere plaatsen, zoals tijdens overleg, in e-mails, groepsapps, pauzes of personeelsactiviteiten?
Wordt het gedrag ontkend of gebagatelliseerd als humor, directe communicatie of onderdeel van de bedrijfscultuur?
Wordt vooral de reactie van de medewerker zichtbaar, terwijl het voorafgaande gedrag buiten beeld blijft?

Een pestpatroon kan bestaan uit veel kleine handelingen die afzonderlijk moeilijk aantoonbaar zijn, maar gezamenlijk grote gevolgen hebben.

Wat is het verschil tussen een conflict en pesten op het werk?

Bij een conflict hebben twee of meer personen een verschil van inzicht, belang of verwachting. De betrokkenen kunnen boos, teleurgesteld of gefrustreerd zijn, maar hebben in beginsel mogelijkheden om hun standpunt naar voren te brengen en samen naar een oplossing te zoeken. Bij pesten is de verhouding niet gelijkwaardig. De ene persoon of groep heeft meer formele, informele, sociale of organisatorische macht. De medewerker die wordt gepest kan zich daardoor niet vrij verdedigen of loopt het risico dat protesteren tot nieuwe uitsluiting, reputatieschade of andere negatieve gevolgen leidt. Een conflict kan escaleren en overgaan in pesten, maar pesten moet niet automatisch worden behandeld als een gewoon meningsverschil. Een gelijkwaardig bemiddelingsgesprek kan onveilig zijn wanneer een groot machtsverschil bestaat.

Wat is het verschil tussen plagen en pesten op het werk?

Bij plagen is het gedrag over en weer en kan iedereen ermee stoppen zonder bang te hoeven zijn voor gevolgen. De betrokkenen ervaren de situatie als wederzijds en ongeveer gelijkwaardig.

Bij pesten:

is het gedrag niet gelijkwaardig;
wordt dezelfde persoon of groep herhaald geraakt;
kan de medewerker het gedrag niet gemakkelijk stoppen;
bestaat vaak een formeel, sociaal of organisatorisch machtsverschil;
veroorzaakt het gedrag onveiligheid, spanning of uitsluiting;
kan de groep het gedrag ondersteunen of normaliseren.

De uitspraak “zo gaan wij hier nu eenmaal met elkaar om” maakt schadelijk gedrag niet onschuldig. Wat voor de ene medewerker als humor wordt gepresenteerd, kan voor een ander onderdeel zijn van een langdurig patroon van vernedering en buitensluiting.

Openlijke vormen van pesten op de werkvloer

Openlijk pesten is relatief zichtbaar, maar wordt desondanks niet altijd herkend of begrensd. Voorbeelden zijn:

iemand uitschelden;
schreeuwen of intimiderend aanspreken;
beledigende opmerkingen maken;
een medewerker publiekelijk vernederen;
dreigen met ontslag, slechte diensten of negatieve beoordelingen;
spullen beschadigen of verstoppen;
lichamelijk intimideren;
kwetsende grappen maken over uiterlijk, afkomst, beperking, leeftijd, accent of privéleven;
woede-uitbarstingen steeds op dezelfde medewerker richten;
een medewerker voor anderen belachelijk maken;
iemand tijdens vergaderingen afvallen of bespotten;
openlijk zeggen dat iemand niet in het team past;
collega’s oproepen om niet met iemand samen te werken.

Openlijk gedrag is vaak slechts het zichtbare deel van een breder patroon. Achter de schermen kunnen ook roddels, sociale uitsluiting, informatieachterstand en organisatorische benadeling plaatsvinden.

Subtiele vormen van pesten op het werk

Subtiel pesten is vaak moeilijker te herkennen en aan te tonen. De gedragingen worden zo uitgevoerd dat zij afzonderlijk als onschuldig, zakelijk of toevallig kunnen worden uitgelegd.

Structureel negeren: Een medewerker wordt behandeld alsof die persoon niet aanwezig is.

Voorbeelden:

niet groeten;
geen antwoord geven op vragen;
over iemand heen praten;
geen oogcontact maken;
bijdragen tijdens vergaderingen negeren;
pas reageren wanneer een andere collega hetzelfde voorstel doet;
stilvallen wanneer de medewerker binnenkomt;
alleen via andere collega’s communiceren;
berichten van iedereen beantwoorden, behalve die van één medewerker;
geen reactie geven op verzoeken die nodig zijn om het werk uit te voeren.

Een gemiste reactie hoeft niets te betekenen. Wanneer steeds dezelfde medewerker wordt genegeerd en meerdere collega’s dat gedrag volgen, kan sprake zijn van sociale uitsluiting.

Buitensluiten van overleg en besluitvorming

Een medewerker kan formeel onderdeel zijn van het team, maar in de praktijk buiten belangrijke processen worden gehouden.

Voorbeelden:

niet uitnodigen voor vergaderingen;
besluiten nemen voordat het officiële overleg begint;
overlegmomenten verplaatsen zonder iemand te informeren;
relevante documenten niet delen;
iemand niet toevoegen aan digitale werkomgevingen;
de medewerker pas informeren wanneer een besluit al vaststaat;
zeggen dat aanwezigheid niet nodig is;
verantwoordelijkheden geven zonder beslissingsbevoegdheid;
de medewerker wel aanspreken op de uitkomst, maar niet betrekken bij het proces.

Informatie achterhouden

Een medewerker kan het werk niet goed uitvoeren wanneer noodzakelijke informatie ontbreekt.

Voorbeelden:

wijzigingen in procedures niet doorgeven;
deadlines bewust laat communiceren;
instructies alleen mondeling met anderen bespreken;
toegang tot bestanden of systemen niet regelen;
belangrijke e-mails niet doorsturen;
onvolledige informatie geven en daarna fouten verwijten;
afspraken wijzigen zonder de medewerker te informeren;
kennis bewust binnen een vaste groep houden.

Dit kan gemakkelijk worden gepresenteerd als slordigheid of miscommunicatie. Herhaling, selectiviteit en de gevolgen voor steeds dezelfde medewerker zijn belangrijke signalen.

Iemands werk ondermijnen

Pesten kan ook plaatsvinden door het functioneren van een medewerker systematisch moeilijker te maken.

Voorbeelden:

werk zonder overleg wijzigen;
taken op het laatste moment intrekken;
bestanden aanpassen of verwijderen;
verkeerde instructies geven;
benodigde middelen niet beschikbaar stellen;
afspraken ontkennen;
verantwoordelijkheid afschuiven;
de medewerker laten opdraaien voor fouten van anderen;
onmogelijk hoge eisen stellen;
steeds wisselende verwachtingen opleggen;
achteraf nieuwe voorwaarden toevoegen;
prestaties of resultaten aan anderen toeschrijven.

Geen of zinloos werk geven

Niet alleen een te hoge werklast kan worden gebruikt om iemand onder druk te zetten. Ook het afpakken van werk of het geven van betekenisloze taken kan vernederend en schadelijk zijn.

Voorbeelden:

verantwoordelijkheden zonder duidelijke reden afnemen;
structureel werk onder het niveau geven;
iemand buiten alle inhoudelijke projecten houden;
taken geven die direct weer worden ingetrokken;
een medewerker laten wachten zonder informatie;
geen doelen of opdrachten meer geven;
iemand fysiek of organisatorisch afzonderen;
werkzaamheden geven die geen enkel zichtbaar doel hebben;
expertise bewust niet benutten.

Onhaalbare opdrachten geven

Een medewerker kan zo veel, zo moeilijk of zo onduidelijk werk krijgen dat falen vrijwel onvermijdelijk wordt.

Voorbeelden:

onrealistische deadlines stellen;
tegenstrijdige opdrachten geven;
onvoldoende mensen of middelen beschikbaar stellen;
doelen voortdurend wijzigen;
de werkdruk van één medewerker structureel verhogen;
noodzakelijke ondersteuning weigeren;
achteraf kritiek leveren op voorwaarden die vooraf niet duidelijk waren;
de medewerker verantwoordelijk maken voor problemen buiten de eigen invloed.

Voortdurend bekritiseren

Feedback hoort bij het werk. Het wordt problematisch wanneer steeds dezelfde medewerker op een kleinerende, selectieve of disproportionele manier wordt bekritiseerd.

Voorbeelden:

ieder klein foutje uitvergroten;
goede resultaten negeren;
fouten van anderen bij één medewerker neerleggen;
alleen negatieve feedback geven;
kritiek steeds in het openbaar uiten;
de medewerker voortdurend vergelijken met collega’s;
feedback gebruiken om iemands karakter of geschiktheid aan te vallen;
dezelfde fout bij anderen wel accepteren;
geen concrete verbeterpunten geven;
na iedere verbetering nieuwe bezwaren bedenken.

Roddelen en reputatieschade

Roddelen kan de positie van een medewerker ernstig ondermijnen voordat die persoon weet wat er wordt verteld.

Voorbeelden:

zeggen dat iemand niet betrouwbaar is;
twijfels verspreiden over deskundigheid;
persoonlijke informatie delen;
medische informatie bespreken;
privéproblemen gebruiken om functioneren ter discussie te stellen;
een conflict eenzijdig doorvertellen;
suggereren dat veel collega’s klachten hebben;
verhalen bewust verdraaien;
de medewerker als lastig, instabiel of overgevoelig neerzetten;
anderen waarschuwen niet met die persoon samen te werken.

Verhulde opmerkingen en dubbele boodschappen

Sommige opmerkingen klinken neutraal, maar hebben binnen het team een kleinerende of uitsluitende betekenis.

Voorbeelden:

“Jij begrijpt onze humor gewoon niet.”
“We moeten bij jou altijd op onze woorden letten.”
“Jij bent wel heel gevoelig.”
“Dat is weer typisch iets voor jou.”
“Iedereen vindt de samenwerking lastig.”
“Je past niet echt binnen onze cultuur.”
“Misschien moet je eens naar jezelf kijken.”
“We zeggen alleen wat anderen niet durven zeggen.”
“Zo werkt het nu eenmaal in deze branche.”
“Je hoeft niet overal bij betrokken te worden.”
“Het was maar een grapje.”
“Niemand heeft gezegd dat je niet welkom bent.”

Ook een overdreven compliment kan kleinerend worden gebruikt, bijvoorbeeld door sarcastisch te applaudisseren wanneer een medewerker een eenvoudige taak afrondt.

Non-verbaal pestgedrag

Blikken, gebaren en lichaamstaal kunnen voor buitenstaanders moeilijk aantoonbaar zijn, maar binnen een team een duidelijke betekenis hebben.

Voorbeelden:

met de ogen rollen;
zuchten wanneer iemand spreekt;
elkaar aankijken en lachen;
demonstratief wegdraaien;
niet naast iemand willen zitten;
stoelen of spullen verplaatsen;
fluisteren wanneer iemand binnenkomt;
een medewerker van top tot teen bekijken;
afwijzende gezichtsuitdrukkingen gebruiken;
gesprekken onderbreken zodra iemand aansluit;
steeds controleren hoe de informele leider reageert.

Iemand sociaal isoleren

Sociale contacten zijn geen officiële arbeidsvoorwaarde, maar zij kunnen wel bepalend zijn voor samenwerking, informatie en verbondenheid.

Voorbeelden:

één medewerker nooit meenemen tijdens pauzes;
iemand niet uitnodigen voor een teamuitje;
informeel overleg voeren wanneer die persoon afwezig is;
steeds zeggen dat activiteiten spontaan zijn ontstaan;
geen stoel vrijhouden;
een aparte groepsapp zonder één collega gebruiken;
gezamenlijke successen vieren zonder de betrokken medewerker;
de medewerker alleen aanspreken wanneer anderen iets nodig hebben;
gesprekken stoppen zodra de medewerker erbij komt.

Niet iedere collega hoeft met iedereen bevriend te zijn. Het wordt onveilig wanneer één persoon structureel wordt uitgesloten en die uitsluiting wordt gebruikt om de positie of het functioneren van die medewerker te ondermijnen.

Digitaal pesten op het werk herkennen

Pesten op de werkvloer kan ook plaatsvinden via e-mail, chatprogramma’s, sociale media, digitale werkomgevingen en groepsapps.

Voorbeelden zijn:

een medewerker uit digitale groepen verwijderen;
berichten van één collega structureel negeren;
belangrijke informatie alleen in een aparte groep delen;
iemand opvallend vaak niet meenemen in e-mails;
privéberichten of screenshots verspreiden;
sarcastische emoji’s of reacties gebruiken;
berichten plaatsen die indirect naar één medewerker verwijzen;
een medewerker publiekelijk corrigeren in een groepschat;
fouten breed delen via e-mail;
digitaal bewijs verwijderen;
buiten werktijd voortdurend dwingende berichten sturen;
een medewerker online onder druk zetten om direct te reageren;
negatieve opmerkingen plaatsen onder openbare berichten;
een account imiteren of misbruiken;
foto’s of filmpjes zonder toestemming verspreiden.

Bij digitaal pesten kunnen berichten snel een groot bereik krijgen. Bovendien kan het gedrag buiten werktijd doorgaan, waardoor de medewerker nauwelijks afstand van de werksituatie kan nemen.

Pesten door een leidinggevende herkennen

Een leidinggevende heeft formele macht over onder meer taken, beoordelingen, roosters, verlof, ontwikkelmogelijkheden en contracten. Die bevoegdheden zijn nodig om leiding te geven, maar kunnen ook worden misbruikt.

Mogelijke voorbeelden zijn:

steeds dezelfde medewerker ongunstig inroosteren;
verlof zonder duidelijke reden weigeren;
dreigen met een negatieve beoordeling;
verantwoordelijkheden afnemen zonder inhoudelijke uitleg;
iemand publiekelijk kleineren;
belangrijke informatie achterhouden;
onrealistische doelen opleggen;
fouten strenger beoordelen dan bij collega’s;
de medewerker voortdurend controleren;
ontwikkelmogelijkheden blokkeren;
de medewerker uitsluiten van overleg;
klachten over het eigen gedrag zelf onderzoeken;
collega’s vragen informatie over de medewerker te verzamelen;
de medewerker als probleem bestempelen nadat die ongewenst gedrag meldt;
aansturen op vertrek zonder een transparant proces.

Niet iedere impopulaire beslissing van een leidinggevende is pesten. Een leidinggevende mag werk verdelen, functioneren bespreken en duidelijke eisen stellen. Kijk naar de onderbouwing, proportionaliteit, herhaling, selectiviteit, transparantie en de mogelijkheid van de medewerker om veilig te reageren.

Pesten door een groep collega’s

Pesten wordt vaak voorgesteld als gedrag van één persoon, maar kan ook vanuit een groep ontstaan of worden voortgezet.

Een groep kan:

gezamenlijk een medewerker negeren;
dezelfde roddels herhalen;
besluiten geen informatie meer te delen;
steeds dezelfde medewerker de schuld geven;
de medewerker buiten pauzes en activiteiten houden;
elkaars verklaringen ondersteunen;
klachten gezamenlijk indienen;
ontkennen dat uitsluiting plaatsvindt;
een nieuwe collega onder druk zetten om mee te doen;
de medewerker als oorzaak van alle teamproblemen aanwijzen;
elkaar belonen voor kleinerende opmerkingen;
afwijkende collega’s onder druk zetten om partij te kiezen.

De formele functie van de betrokkenen zegt niet alles over de machtsverhouding. Een groep medewerkers kan gezamenlijk meer sociale en informele macht hebben dan één leidinggevende of specialist.

Pesten op het werk als groepsproces

Pesten is niet alleen een interactie tussen degene die pest en degene die wordt gepest. Ook collega’s die lachen, zwijgen, roddels doorgeven, informatie achterhouden, afstand nemen of het gedrag normaliseren, beïnvloeden het verloop.

Wetenschappelijk onderzoek van de Rijksuniversiteit Groningen beschrijft hoe pesten binnen groepen wordt beïnvloed door verschillende rollen, groepsnormen, status en reacties van omstanders. Dit onderzoek richt zich voornamelijk op groepen binnen het onderwijs, maar de centrale groepsprocessen bieden ook een bruikbaar kader om te onderzoeken hoe schadelijk gedrag binnen andere groepen kan worden ondersteund of begrensd. (⁠University of Groningen)

Op de werkvloer kunnen verschillende rollen zichtbaar zijn:

degene die het pestgedrag initieert;
collega’s die actief meedoen;
collega’s die aanmoedigen of lachen;
collega’s die roddels verspreiden;
medewerkers die zwijgen of wegkijken;
medewerkers die bang zijn zelf het volgende doelwit te worden;
collega’s die achteraf steun geven;
collega’s die het gedrag begrenzen of melden;
leidinggevenden die ingrijpen of het gedrag juist laten voortbestaan.

Pesten kan status, invloed, controle of groepsbinding opleveren. Wanneer collega’s merken dat bepaald gedrag wordt beloond of zonder gevolgen blijft, kan het onderdeel worden van de informele groepsnorm.

Waarom blijven collega’s vaak stil?

Collega’s kunnen zien dat iemand wordt buitengesloten of vernederd, maar toch niet ingrijpen.

Mogelijke redenen zijn:

angst zelf het volgende doelwit te worden;
afhankelijkheid van een leidinggevende;
vrees voor verlies van contract, uren of promotiekansen;
niet weten of het gedrag ernstig genoeg is;
denken dat iemand anders zal ingrijpen;
de eigen positie in het team willen behouden;
bang zijn als klikspaan te worden gezien;
niet betrokken willen raken bij een conflict;
twijfelen aan de eigen waarneming;
denken dat melden niets verandert;
zien dat eerdere melders negatieve gevolgen ondervonden;
het gedrag normaal zijn gaan vinden;
meegaan met de dominante uitleg binnen het team.

Stilte betekent niet automatisch instemming. Toch kan het uitblijven van een reactie door degene die pest worden opgevat als toestemming of steun.

Signalen bij een medewerker die mogelijk wordt gepest

Een medewerker die wordt gepest, hoeft dit niet direct te vertellen. Die persoon kan zich schamen, bang zijn voor verdere benadeling of onvoldoende vertrouwen hebben in de meldprocedure.

Mogelijke signalen zijn:

stiller of teruggetrokken worden;
zichtbaar gespannen reageren op bepaalde collega’s;
vergaderingen of pauzes vermijden;
vaker thuiswerken om het team te ontlopen;
regelmatig te laat komen of eerder vertrekken;
meer fouten maken;
voortdurend controleren of afspraken schriftelijk zijn vastgelegd;
veel bewijs verzamelen;
minder initiatief nemen;
niet meer durven spreken tijdens overleg;
overdreven hard werken om kritiek te voorkomen;
vaak excuses aanbieden;
sneller emotioneel of boos reageren;
zich sociaal terugtrekken;
zich vaker ziekmelden;
onverwacht om overplaatsing vragen;
een andere baan zoeken ondanks inhoudelijke tevredenheid;
twijfelen aan de eigen deskundigheid;
lichamelijke of psychische stressklachten ervaren;
bang zijn voor beoordelingen, roosters of gesprekken;
zeggen dat melden de situatie alleen maar erger maakt.

Eén signaal bewijst niet dat sprake is van pesten. Een combinatie van signalen, veranderingen in gedrag en een terugkerend patroon vraagt wel om nader onderzoek. Pesten kan lichamelijke, psychische en sociale klachten veroorzaken. TNO beschrijft daarnaast mogelijke gevolgen voor organisaties, zoals verminderde productiviteit, meer verzuim en uitstroom van medewerkers. (⁠Psychosociale Arbeidsbelasting)

Signalen binnen een team

Pesten is ook herkenbaar aan het gedrag en de cultuur van het team.

Mogelijke signalen zijn:

collega’s kijken eerst naar een informele leider voordat zij reageren;
medewerkers durven elkaar nauwelijks tegen te spreken;
dezelfde persoon is steeds onderwerp van grappen;
fouten van één medewerker worden uitvergroot;
informatie blijft binnen vaste groepjes;
medewerkers geven individueel een ander verhaal dan in het team;
het team valt stil wanneer een bepaalde persoon binnenkomt;
niemand weet zogenaamd wat er is gebeurd;
meerdere collega’s gebruiken precies dezelfde formuleringen;
één medewerker krijgt de schuld van uiteenlopende problemen;
medewerkers nemen zichtbaar afstand van een collega;
veel communicatie vindt plaats buiten formele kanalen;
spanningen worden verklaard als persoonlijkheidsproblemen van één medewerker;
nieuwkomers leren snel wie wel en niet bij de groep hoort;
collega’s lachen mee zonder dat zij zich zichtbaar op hun gemak voelen;
medewerkers zijn bang fouten te maken;
kritiek gaat over personen in plaats van over gedrag of resultaten;
melden wordt gezien als verraad aan het team.

Signalen op organisatieniveau

Een onveilige organisatiecultuur wordt niet alleen zichtbaar door individuele meldingen. Ook patronen in verzuim, verloop, klachten en managementgedrag kunnen belangrijke informatie geven.

Mogelijke signalen zijn:

hoog ziekteverzuim binnen één team;
opvallend personeelsverloop;
veel overplaatsingsverzoeken;
herhaald vertrek na conflicten met dezelfde persoon;
medewerkers die tijdens exitgesprekken pas vertellen wat er speelde;
weinig meldingen ondanks duidelijke spanningen;
meldingen die steeds als individueel conflict worden behandeld;
medewerkers die geen vertrouwen hebben in HR of leidinggevenden;
onduidelijke klachtenprocedures;
vertrouwenspersonen die onvoldoende onafhankelijk kunnen werken;
leidinggevenden die klachten over zichzelf behandelen;
medewerkers die na een melding negatieve gevolgen ervaren;
structurele problemen die met coaching van één medewerker worden opgelost;
informele leiders die meer invloed hebben dan formele leidinggevenden;
medewerkers die niet weten waar zij terechtkunnen;
ongewenst gedrag dat wordt gerechtvaardigd vanuit prestaties, omzet of personeelstekort.

Weinig meldingen betekenen niet automatisch dat weinig ongewenst gedrag voorkomt. Medewerkers kunnen zwijgen doordat zij de procedure niet vertrouwen, bang zijn voor gevolgen of niet verwachten dat melden tot verbetering leidt.

Waarom wordt vooral de reactie van de medewerker zichtbaar?

Langdurig subtiel pestgedrag vindt vaak buiten het directe zicht van leidinggevenden en HR plaats. De medewerker die ermee te maken krijgt, kan na verloop van tijd boos, emotioneel, defensief, achterdochtig of teruggetrokken reageren.

Daardoor ontstaat het risico dat de reactie wordt gezien als het oorspronkelijke probleem.

Bijvoorbeeld:

Een medewerker wordt maandenlang genegeerd en reageert uiteindelijk boos tijdens een vergadering.
Een collega ontvangt steeds onvolledige informatie en wordt daarna als slordig beoordeeld.
Een werknemer wordt structureel onderbroken en krijgt vervolgens het verwijt niet constructief te communiceren.
Een medewerker legt alles schriftelijk vast en wordt als wantrouwend of moeilijk bestempeld.
Een werknemer meldt herhaald problemen en krijgt het verwijt te veel conflicten te veroorzaken.
Een collega trekt zich terug uit pauzes en wordt daarna beschuldigd van onvoldoende teamgerichtheid.

Onderzoek daarom altijd wat er voorafging aan zichtbaar gedrag. Vraag niet alleen: “Waarom reageerde deze medewerker zo?”, maar ook: “Welke gebeurtenissen, interacties en machtsverhoudingen gingen hieraan vooraf?”

Waarom meldt een medewerker pesten niet altijd?

Een medewerker kan om verschillende redenen besluiten niet te melden:

angst voor ontslag of contractverlies;
angst voor negatieve beoordelingen;
afhankelijkheid van de leidinggevende;
vrees dat collega’s partij kiezen;
eerdere negatieve ervaringen met melden;
onvoldoende bewijs van subtiele gedragingen;
schaamte;
twijfel of het gedrag ernstig genoeg is;
angst als lastig of overgevoelig te worden gezien;
niet weten waar een melding terechtkomt;
gebrek aan vertrouwen in vertrouwelijkheid;
financiële afhankelijkheid van het werk;
verwachten dat de situatie alleen maar erger wordt;
zien dat anderen na een melding zijn vertrokken;
zichzelf de schuld geven;
lichamelijk of psychisch niet meer in staat zijn een langdurig proces te voeren.

Een veilige meldcultuur bestaat daarom niet alleen uit een protocol. Medewerkers moeten in de praktijk ervaren dat meldingen zorgvuldig, onafhankelijk en zonder benadeling worden behandeld.

Hoe kunnen leidinggevenden pesten op de werkvloer herkennen?

Leidinggevenden zien niet automatisch alles wat binnen een team gebeurt. Pesten kan stoppen zodra zij aanwezig zijn of zich verplaatsen naar informele en digitale omgevingen.

Let onder meer op:

wie tijdens overleg wel en niet wordt gehoord;
wie steeds wordt onderbroken;
wiens ideeën worden genegeerd;
wie belangrijke informatie ontvangt;
wie steeds verantwoordelijk wordt gemaakt voor fouten;
wie de onaantrekkelijke taken krijgt;
wie geen ruimte krijgt om te reageren;
welke medewerkers informele invloed hebben;
wie tijdens pauzes wordt buitengesloten;
hoe collega’s reageren wanneer iemand binnenkomt;
of bepaalde grappen steeds op dezelfde persoon zijn gericht;
of beoordelingen en taakverdeling aantoonbaar gelijkwaardig plaatsvinden;
of gedrag verandert zodra de leidinggevende aanwezig is;
of de zichtbare reactie van één medewerker mogelijk een voorgeschiedenis heeft.

Maak observaties concreet. Schrijf niet alleen dat “de sfeer niet goed is”, maar leg vast wat feitelijk gebeurde.

Bijvoorbeeld:

“Tijdens het teamoverleg werd medewerker A vier keer onderbroken door dezelfde twee collega’s. Toen medewerker A een voorstel deed, reageerde niemand. Vijf minuten later herhaalde medewerker B hetzelfde voorstel, waarna de groep instemde.”

Of:

“Medewerker A stond niet op de uitnodiging voor het projectoverleg, maar werd na afloop wel verantwoordelijk gesteld voor een besluit dat tijdens dat overleg was genomen.”

Hoe kunnen HR-professionals pesten herkennen?

HR-professionals moeten verder kijken dan afzonderlijke meldingen en formele dossiers. Informatie kan verspreid aanwezig zijn in verzuimgegevens, exitgesprekken, medewerkerstevredenheidsonderzoeken, klachten, verloop, overplaatsingen en terugkerende conflicten.

Belangrijke vragen zijn:

Komen meerdere meldingen terug rond dezelfde persoon, afdeling of leidinggevende?
Vertrekken medewerkers opvallend vaak uit hetzelfde team?
Wordt steeds dezelfde medewerker als probleem beschreven?
Krijgen melders na hun melding negatieve beoordelingen of functiewijzigingen?
Worden klachten telkens als communicatieprobleem behandeld?
Is de klachtenprocedure onafhankelijk?
Worden feiten, patronen en machtsverhoudingen onderzocht?
Worden betrokken medewerkers afzonderlijk gehoord?
Is duidelijk wie de veiligheid tijdens het onderzoek bewaakt?
Wordt na afloop gecontroleerd of het gedrag werkelijk is gestopt?
Wordt alleen naar individuen gekeken of ook naar teamcultuur en leiderschap?

De rol van de vertrouwenspersoon

Een vertrouwenspersoon kan werknemers ondersteunen die te maken krijgen met pesten of andere ongewenste omgangsvormen. De vertrouwenspersoon biedt eerste opvang, een luisterend oor en informatie over mogelijke vervolgstappen. Volgens het Arboportaal is een vertrouwenspersoon een laagdrempelig aanspreekpunt voor werknemers met meldingen of klachten over onder meer pesten, agressie, seksuele intimidatie en discriminatie. (⁠Psychosociale Arbeidsbelasting)

Een vertrouwenspersoon:

luistert naar het verhaal van de medewerker;
helpt de situatie te ordenen;
bespreekt mogelijke informele en formele routes;
ondersteunt bij het maken van een eigen afweging;
kan informatie geven over procedures;
bewaakt de vertrouwelijkheid binnen de geldende kaders;
neemt niet automatisch de rol van onderzoeker, mediator of beslisser over.

Alleen een vertrouwenspersoon aanstellen is niet voldoende. De organisatie moet ook zorgen voor preventie, duidelijke normen, onafhankelijke opvolging en bescherming tegen benadeling.

De rol van omstanders en collega’s

Collega’s beïnvloeden of pesten wordt versterkt, genormaliseerd of begrensd.

Omstanders kunnen het gedrag versterken door:

mee te lachen;
roddels door te vertellen;
berichten door te sturen;
informatie achter te houden;
afstand te nemen van de medewerker;
de uitleg van de dominante groep over te nemen;
niets te zeggen;
te doen alsof zij niets merken;
de medewerker te adviseren zich maar aan te passen;
mee te gaan in aparte overlegstructuren.

Collega’s kunnen ook helpen door:

niet mee te lachen;
een kleinerende opmerking te onderbreken;
iemand zichtbaar bij een gesprek te betrekken;
belangrijke informatie wel door te geven;
een feitelijke observatie te delen met een verantwoordelijke;
een medewerker na afloop steun te bieden;
aan te geven dat bepaald gedrag niet normaal is;
niet deel te nemen aan roddelgroepen;
een medewerker te vergezellen naar een gesprek;
zelf een signaal of melding af te geven;
afspraken en gebeurtenissen zorgvuldig vast te leggen.

Niet iedere collega durft openlijk tegen een leidinggevende of dominante groep in te gaan. Organisaties moeten daarom meerdere veilige manieren bieden om signalen te delen.

Veelgemaakte fouten bij het herkennen van pesten op het werk

Alleen naar één incident kijken
Pesten bestaat vaak uit een patroon. Eén incident kan klein lijken, terwijl het onderdeel is van maandenlange uitsluiting of ondermijning.
Pesten als communicatieprobleem behandelen
Een communicatietraining lost geen structureel machtsverschil, groepsdruk of misbruik van bevoegdheden op.
Beide partijen automatisch even verantwoordelijk maken
Bij pesten is de verhouding niet gelijkwaardig. Een standaard bemiddelingsgesprek kan de medewerker die wordt gepest verder onder druk zetten.
De medewerker weerbaarder willen maken
Weerbaarheid kan iemand helpen omgaan met moeilijke situaties, maar neemt de verantwoordelijkheid voor het stoppen van pesten niet over. De organisatie moet het schadelijke gedrag, de groepsnorm en de werkomstandigheden aanpakken.
Alleen vragen of iemand zich gepest voelt
Beleving is belangrijk, maar een zorgvuldig onderzoek vraagt ook naar concrete gedragingen, herhaling, context, gevolgen, rollen en machtsverhoudingen.
Alleen de formele leidinggevende spreken
De leidinggevende kan onderdeel zijn van het probleem of onvoldoende zicht hebben op het informele groepsproces.
Alleen zoeken naar één dader
Pesten kan worden ondersteund door meerdere collega’s, informele leiders, zwijgende omstanders en organisatorische processen.
Geen bescherming organiseren tijdens het onderzoek
Wanneer betrokkenen gewoon blijven samenwerken zonder veiligheidsafspraken, kan het gedrag doorgaan of verergeren.
Denken dat het probleem is opgelost na vertrek van de medewerker
Wanneer de groepscultuur en organisatorische oorzaken niet veranderen, kan later een nieuwe medewerker het doelwit worden.
Weinig meldingen zien als bewijs van veiligheid
Een laag aantal meldingen kan ook wijzen op angst, onbekendheid met procedures of weinig vertrouwen in de organisatie.

Wat zegt de wet over pesten op het werk?

Pesten valt volgens de Arbowet onder psychosociale arbeidsbelasting. Werkgevers zijn verplicht beleid te voeren dat erop gericht is deze arbeidsbelasting te voorkomen of te beperken. De risico’s moeten worden opgenomen in de risico-inventarisatie en -evaluatie, de RI&E. Het Arboportaal verwijst hierbij naar artikel 3 van de Arbowet en artikel 2.15 van het Arbobesluit. (⁠Arboportaal). De werkgever moet dus niet alleen reageren nadat een ernstige melding is gedaan. De organisatie moet risico’s vooraf onderzoeken, passende maatregelen nemen en nagaan of die maatregelen werken. De Nederlandse Arbeidsinspectie kan optreden wanneer een werkgever onvoldoende beleid voert tegen psychosociale arbeidsbelasting. (⁠Nederlandse Arbeidsinspectie)

Een zorgvuldig beleid tegen pesten op het werk bevat onder meer:

duidelijke gedragsnormen;
aandacht voor pesten binnen de RI&E;
een plan van aanpak;
voorlichting en training;
toegankelijke meldmogelijkheden;
een zorgvuldig klachtenproces;
een onafhankelijke vertrouwenspersoon;
bescherming tegen benadeling;
heldere verantwoordelijkheden;
onderzoek naar teamcultuur en leiderschap;
evaluatie van incidenten en patronen;
controle of maatregelen daadwerkelijk effect hebben.

Pesten herkennen binnen verschillende werkomgevingen

Pesten op kantoor
Voorbeelden zijn buitensluiten van overleg, e-mails niet doorsturen, ideeën overnemen, roddelen, geen stoel vrijhouden, iemand publiekelijk corrigeren en belangrijke besluiten nemen buiten het formele overleg.
Pesten in de zorg
Voorbeelden zijn ongunstige diensten verdelen, informatie over cliënten of patiënten achterhouden, iemand alleen laten tijdens zware diensten, fouten breed bespreken, collega’s niet helpen en meldingen afdoen als onvoldoende stressbestendigheid.
Pesten in het onderwijs
Voorbeelden zijn een docent buitensluiten van teamoverleg, lesmateriaal niet delen, klachten verspreiden, roosters ongunstig aanpassen, expertise negeren, een collega publiekelijk corrigeren en iemand als oorzaak van teamproblemen aanwijzen.
Pesten in de horeca
Voorbeelden zijn vernederende opmerkingen tijdens drukke diensten, steeds dezelfde medewerker de zwaarste of onaantrekkelijkste taken geven, fouten voor gasten uitvergroten, informatie over roosters achterhouden en een medewerker niet laten deelnemen aan fooien of gezamenlijke activiteiten.
Pesten in de bouw en techniek
Voorbeelden zijn materiaal verstoppen, veiligheidsinformatie niet delen, kwetsende bijnamen gebruiken, fouten veroorzaken en aan een collega toeschrijven, iemand structureel de zwaarste taken geven en schadelijk gedrag rechtvaardigen als onderdeel van de cultuur.
Pesten bij de overheid
Voorbeelden zijn buitensluiten van dossiers en besluitvorming, ontwikkelmogelijkheden blokkeren, een medewerker zonder duidelijke reden werk afnemen, langdurig op een zijspoor plaatsen en formele procedures gebruiken om iemand onder druk te zetten.
Pesten binnen vrijwilligersorganisaties
Ook vrijwilligers kunnen worden gepest. Voorbeelden zijn buitensluiten van vergaderingen, informatie achterhouden, reputatieschade, roddelen, iemand geen taken meer geven of juist alle onaantrekkelijke taken laten uitvoeren. Het ontbreken van een arbeidsovereenkomst betekent niet dat sociale veiligheid onbelangrijk is.
Pesten bij thuiswerken
Thuiswerken voorkomt pesten niet automatisch. Het gedrag kan digitaal doorgaan door iemand niet uit te nodigen voor online overleg, berichten te negeren, informatie achter te houden, afspraken buiten het gezamenlijke kanaal te maken of een medewerker voortdurend digitaal te controleren.

Vragen om pesten op de werkvloer te onderzoeken

Vraag niet alleen: “Word je gepest?” Die vraag kan te groot zijn en wordt niet altijd direct bevestigend beantwoord.

Stel concretere vragen, zoals:

Wat gebeurt er precies?
Hoe vaak gebeurt dit?
Wanneer is het begonnen?
Wie zijn erbij aanwezig?
Wie neemt het initiatief?
Hoe reageren de andere collega’s?
Wordt relevante informatie met jou gedeeld?
Kun je tijdens overleg vrij spreken?
Word je voor dezelfde fouten anders behandeld dan collega’s?
Zijn jouw taken of verantwoordelijkheden veranderd?
Wat gebeurt er wanneer je een grens aangeeft?
Speelt dit ook via e-mail of groepsapps?
Heb je het gedrag eerder gemeld?
Wat gebeurde er na die melding?
Voel je je veilig om met deze personen te blijven samenwerken?
Welke gevolgen merk je in je werk of gezondheid?
Wat heb je op dit moment nodig om veilig te kunnen werken?

Checklist: mogelijke signalen van pesten op het werk

Deze checklist stelt geen diagnose. De combinatie, herhaling en samenhang van signalen bepalen of nader onderzoek nodig is.

Mogelijke signalen zijn:

dezelfde medewerker wordt herhaald buitengesloten;
belangrijke informatie bereikt die persoon niet;
de medewerker wordt steeds publiekelijk gecorrigeerd;
fouten worden uitvergroot en prestaties genegeerd;
roddels gaan steeds over dezelfde persoon;
taken zijn structureel onhaalbaar of betekenisloos;
verantwoordelijkheden worden zonder uitleg afgenomen;
de medewerker wordt niet uitgenodigd voor overleg;
collega’s vallen stil zodra de medewerker binnenkomt;
de medewerker wordt tijdens overleg vaak onderbroken;
de medewerker krijgt ongunstiger roosters of voorwaarden;
dezelfde persoon krijgt steeds de schuld;
collega’s geven individueel een ander verhaal dan gezamenlijk;
de medewerker vertoont plotseling ander gedrag;
er is meer verzuim, verloop of spanning in het team;
eerdere meldingen hebben niet tot zichtbare verandering geleid;
medewerkers zijn bang om vrijuit te spreken;
het gedrag wordt gerechtvaardigd als humor of cultuur;
leidinggevenden en HR kijken alleen naar de reactie van de medewerker;
de medewerker overweegt vertrek terwijl de inhoud van het werk wel passend is.

Veelgestelde vragen over pesten op de werkvloer herkennen

Hoe herken je pesten op de werkvloer?
Let op terugkerend negatief gedrag, een ongelijke machtspositie en de vraag of de medewerker het gedrag zelfstandig kan stoppen. Signalen zijn onder meer buitensluiten, negeren, roddelen, informatie achterhouden, werk ondermijnen, onhaalbare opdrachten geven en iemand steeds publiekelijk kleineren.
Wanneer is iets pesten en geen conflict?
Bij een conflict kunnen betrokkenen in beginsel hun positie verdedigen en gezamenlijk naar een oplossing zoeken. Bij pesten is sprake van herhaling en een machtsverschil, waardoor één medewerker zich niet gemakkelijk kan verdedigen of veilig een grens kan stellen.
Kan negeren op het werk een vorm van pesten zijn?
Ja. Structureel negeren kan een vorm van pesten zijn wanneer dezelfde medewerker herhaald wordt genegeerd, buitengesloten of niet van noodzakelijke informatie wordt voorzien.
Kan een leidinggevende een medewerker pesten?
Ja. Een leidinggevende kan formele bevoegdheden misbruiken, bijvoorbeeld door iemand structureel ongunstig te behandelen, werk af te nemen, onhaalbare eisen te stellen, informatie achter te houden of te dreigen met negatieve beoordelingen.
Kan een medewerker door een heel team worden gepest?
Ja. Een groep kan gezamenlijk iemand buitensluiten, negeren, verantwoordelijk maken voor problemen of buiten belangrijke communicatie houden. Ook collega’s die niet actief meedoen maar het gedrag ondersteunen of normaliseren, beïnvloeden het groepsproces.

Waarom ziet een leidinggevende pesten vaak niet?

Pesten vindt vaak buiten het directe zicht van leidinggevenden plaats. Het kan bestaan uit blikken, stiltes, informele afspraken, groepsapps en kleine handelingen die afzonderlijk onschuldig lijken. Het gedrag kan bovendien stoppen zodra de leidinggevende aanwezig is.

Is een grap op het werk pesten?
Niet iedere grap is pesten. Het wordt problematisch wanneer steeds dezelfde persoon het mikpunt is, het gedrag doorgaat nadat een grens is aangegeven, sprake is van een machtsverschil en de medewerker zich niet vrij kan verdedigen.
Is buitensluiten van een teamuitje pesten?
Eén gemiste uitnodiging is niet automatisch pesten. Wanneer dezelfde medewerker structureel wordt buitengesloten van formele en informele activiteiten en dit gevolgen heeft voor de positie, informatie of samenwerking, kan het onderdeel zijn van een pestpatroon.
Wat zijn subtiele voorbeelden van pesten op het werk?
Voorbeelden zijn berichten negeren, informatie te laat doorgeven, vergaderingen verplaatsen zonder iemand te informeren, geen stoel vrijhouden, ideeën overnemen, stilvallen wanneer iemand binnenkomt en steeds dezelfde medewerker publiekelijk corrigeren.
Wat zijn signalen dat een medewerker wordt gepest?
Mogelijke signalen zijn terugtrekken, spanning, meer verzuim, fouten maken, vergaderingen vermijden, voortdurend bewijs verzamelen, minder initiatief nemen, bang zijn voor beoordelingen en onverwacht willen vertrekken.
Waarom meldt een medewerker pesten soms niet?
Een medewerker kan bang zijn voor ontslag, reputatieschade, negatieve beoordelingen of verdere uitsluiting. Ook kan de medewerker twijfelen of het gedrag aantoonbaar is of onvoldoende vertrouwen hebben in de meldprocedure.
Wat kan een collega doen die pesten ziet?
Een collega kan niet meelachen, de medewerker betrekken, feitelijke observaties vastleggen, informatie wel delen, steun bieden en het gedrag melden bij een verantwoordelijke, vertrouwenspersoon of andere daarvoor aangewezen functionaris.
Is een vertrouwenspersoon verplicht
Werkgevers moeten beleid voeren tegen psychosociale arbeidsbelasting. Een vertrouwenspersoon kan daarvan een belangrijk onderdeel zijn, maar een vertrouwenspersoon vervangt geen preventiebeleid, onafhankelijke klachtenprocedure of verantwoordelijkheid van de werkgever.
Valt pesten onder de Arbowet?
Ja. Pesten valt onder psychosociale arbeidsbelasting. Werkgevers moeten beleid voeren om de risico’s te voorkomen of te beperken en deze risico’s meenemen in de RI&E. (⁠Arboportaal)
Kan pesten leiden tot ziekteverzuim?
Pesten kan bijdragen aan lichamelijke, psychische en sociale klachten en kan samenhangen met meer verzuim, verminderde productiviteit en vertrek van medewerkers. (⁠Psychosociale Arbeidsbelasting)
Hoe bewijs je subtiel pesten op het werk?
Leg concrete gebeurtenissen vast, waaronder datum, tijd, plaats, betrokkenen, gebruikte woorden, aanwezige getuigen en gevolgen voor het werk. Bewaar relevante e-mails, berichten, roosters en documenten. Een volledig patroon is vaak belangrijker dan één los incident.
Stopt pesten wanneer de medewerker vertrekt?
Het gedrag tegen die medewerker kan stoppen, maar de onderliggende groepscultuur hoeft niet te veranderen. Wanneer normen, leiderschap en organisatorische omstandigheden hetzelfde blijven, kan later een andere medewerker het doelwit worden.

Stop Pesten Nu: kenniscentrum Pesten op het werk

Stop Pesten Nu is een onafhankelijk kennis-, informatie- en expertisecentrum over pesten en online pesten. Binnen het kenniscentrum Pesten op het werk delen wij informatie over het herkennen, voorkomen en aanpakken van pestgedrag op de werkvloer.

Wij richten ons niet alleen op degene die pest en degene die wordt gepest. Wij kijken ook naar:

de rol van collega’s en omstanders;
formele en informele machtsverhoudingen;
groepsdruk;
teamnormen;
leiderschap;
organisatiecultuur;
meldprocedures;
psychosociale arbeidsbelasting;
sociale veiligheid;
de verantwoordelijkheid van werkgevers.

Pesten op het werk is geen persoonlijk probleem dat uitsluitend door de betrokken medewerker moet worden opgelost. Een duurzame aanpak vraagt om veilige werkomstandigheden, duidelijke normen, betrouwbaar leiderschap en een groepscultuur waarin medewerkers ongewenst gedrag niet ondersteunen of laten voortbestaan.

Stop Pesten Nu ontvangt geen subsidies en geen structurele steun en is volledig afhankelijk van donaties en betaalde trainingen. Met onze kennis, informatie en opleidingen ondersteunen wij werknemers, teams en organisaties bij het herkennen en aanpakken van pesten op het werk.

Bronnen en wetenschappelijke onderbouwing

Deze pagina is gebaseerd op informatie van het Arboportaal, de Nederlandse Arbeidsinspectie, TNO en wetenschappelijke inzichten van onderzoekers verbonden aan de Rijksuniversiteit Groningen.
De Rijksuniversiteit Groningen beschrijft pesten als een groepsproces waarin rollen, groepsnormen, sociale posities en reacties van omstanders invloed hebben op het ontstaan en voortduren van pesten. De toepassing van deze groepsinzichten op organisaties en teams vraagt steeds om zorgvuldige beoordeling van de specifieke arbeidscontext. (⁠University of Groningen)
TNO beschrijft dat pesten gevolgen kan hebben voor de betrokken medewerker, omstanders, de organisatie en de maatschappij. Mogelijke organisatorische gevolgen zijn verminderde productiviteit, meer verzuim en uitstroom van werknemers. (⁠Psychosociale Arbeidsbelasting)
Het Arboportaal en de Nederlandse Arbeidsinspectie beschrijven pesten als een vorm van psychosociale arbeidsbelasting en bevestigen dat werkgevers beleid moeten voeren om deze risico’s te voorkomen of te beperken. (⁠Arboportaal)