Op 4 juni 2026 presenteerde Berenschot het rapport aan de medewerkers, de ondernemingsraad, de gemeenteraad en het college van burgemeester en wethouders.

Lees het volledige eindrapport Dynamieken doorbreken Een onderzoek naar de Maastrichtse bestuurs- en organisatiecultuur. (onderstaande informatie is nav het onderzoeksrapport gemaakt met NotebookLM).

Dit overzicht vat de belangrijkste bevindingen uit het rapport samen met betrekking tot ongewenst gedrag, omgangsvormen en de ervaren psychosociale veiligheid binnen de gemeente Maastricht. Het rapport benadrukt dat deze problemen niet slechts incidenten zijn, maar voortkomen uit een systemische negatieve dynamiek.

1. Gedrag en omgangsvormen

Het onderzoek wijst op specifieke gedragspatronen die de werkplek negatief beïnvloeden:

• Gedrag van wethouders: Er zijn signalen over wethouders die in hiërarchische contexten tekortschieten in hun omgang met ambtenaren. Concreet worden wethouders Bastiaens en Pas genoemd. Hun gedrag wordt door betrokkenen getypeerd als dominant, onvoorspelbaar, emotioneel en soms gepaard gaand met het verheffen van de stem of het in de rede vallen van ambtenaren.
• Verruwing in de gemeenteraad: Het politieke debat verhardt en wordt vaker ‘op de persoon’ gespeeld in plaats van op de inhoud. Er is sprake van roddelen over collega-raadsleden, het lekken van informatie naar de pers en een onprettige sfeer in de raadszaal.
• Publiekelijk afvallen van ambtenaren: Raadsleden zetten zich in debatten soms publiekelijk af tegen de ambtelijke organisatie, waarbij ambtenaren zich ondergewaardeerd voelen of cynisch worden.

2. Psychosociale (on)veiligheid

De ervaren veiligheid varieert, maar er zijn duidelijke knelpunten:

• Stress door politieke druk: Op plekken waar intensief met bestuurders wordt samengewerkt, is sprake van aanzienlijke stress. Vooral bij afdelingen als Projecten, Vastgoed en Economie & Cultuur wordt hoge werkstress ervaren door de samenwerking met het bestuur.
• Defensieve houding: Een gebrek aan veiligheid leidt ertoe dat medewerkers zich defensief opstellen, dilemma's niet meer durven te benoemen of 'meebewegen' met bestuurlijke wensen, zelfs als ze inhoudelijke twijfels hebben.
• Cancelcultuur en roddelen: In de familiaire cultuur van de organisatie wordt conflict vaak vermeden. In plaats van elkaar aan te spreken, wordt er veel over elkaar gepraat in plaats van mét elkaar. Dit leidt tot een roddelcircuit en een 'cancelcultuur' waarbij mensen die niet passen worden weggewerkt.

3. Verklarende factoren voor ongewenst gedrag

Het rapport identificeert waarom deze patronen kunnen blijven bestaan:

• Gebrek aan normering: Er is jarenlang te weinig aandacht geweest voor gedrag en sociale veiligheid, waardoor risico's niet werden herkend of beheerst. Er wordt zelden ingegrepen of gecorrigeerd op het moment dat ongewenst gedrag zich voordoet.
• Moeilijkheden met het 'ongemakkelijke gesprek': De organisatie waardeert harmonie, maar heeft moeite met het adresseren van spanningen en conflicten.
• Afstand en wantrouwen: Er is een toenemende afstand tussen het college en de ambtelijke organisatie, wat leidt tot 'wij-zij'-denken en wederzijds wantrouwen.
• Onrust aan de top: Een hoog verloop in het management (20 wisselingen in 24 functies) zorgt voor een gebrek aan continuïteit en stabiliteit, wat de sociale veiligheid niet ten goede komt.

4. Gevolgen en impact

De effecten van dit klimaat zijn merkbaar in de hele organisatie:

• Aantasting onafhankelijkheid: De kwaliteit en onafhankelijkheid van ambtelijke adviezen staan onder druk omdat men probeert tegemoet te komen aan de (soms dwingende) wensen van wethouders.
• Mensen haken af: De negatieve dynamiek zorgt ervoor dat mensen gedemotiveerd raken of de organisatie verlaten.
• Effectiviteit onder druk: Er gaat veel energie verloren aan extra afstemming en dossiers blijven langer liggen dan nodig.

5. Handelingsperspectief

Om deze dynamieken te doorbreken, adviseert Berenschot onder andere:

• Elkaar consequent aanspreken: Het is cruciaal dat de top (raad, college en management) het voortouw neemt in het normeren van gedrag en elkaar aanspreekt op het afwijken van afspraken.
• Verbeteren van de 'hygiëne': Het maken van heldere afspraken over rollen, verantwoordelijkheden en escalatieprocedures om onduidelijkheid en willekeur te voorkomen.
• Structurele investering in veiligheid: Sociale veiligheid moet een vast onderdeel worden van werkprocessen en de opleiding van leidinggevenden.

Wat houdt het gedrag van wethouders Bastiaens en Pas precies in?

Het gedrag van de wethouders Frans Bastiaens en Johan Pas wordt in rapport specifiek benoemd in de context van hun omgang met ambtenaren, waarbij hun gedrag afhankelijk is van de situatie en context. Hoewel hun gedrag past binnen een bredere dynamiek in het college, worden zij door betrokkenen expliciet genoemd vanwege de volgende gedragingen:

Frans Bastiaens

Wethouder Bastiaens wordt omschreven als inhoudelijk scherp, bevlogen en ambitieus, maar zijn omgang met ambtenaren wordt als problematisch ervaren. De kernkenmerken van zijn gedrag zijn:

• Dominante en emotionele houding: Zijn manier van spreken wordt getypeerd als dominant, gestrest, onvoorspelbaar en emotioneel.
• Gebrek aan luisterbereidheid: Hij luistert onvoldoende en onderbreekt ambtenaren regelmatig tijdens gesprekken.
• Inhoudelijk wantrouwen: Hij trekt de expertise van ambtenaren in twijfel en bemoeit zich intensief met details en de feitelijke uitvoering.
• Impact: Dit gedrag leidt ertoe dat ambtenaren hem ontwijken, terughoudend zijn in de informatievoorziening en soms 'meebewegen' met zijn wensen, zelfs als deze inhoudelijk onverstandig of onhaalbaar worden geacht.

Johan Pas

Wethouder Pas wordt in informele sferen als joviaal en prettig ervaren, maar vertoont in formele settings (zoals portefeuillehoudersoverleggen) ander gedrag wanneer hij ontevreden is of onmacht voelt. Dit uit zich in:

• Verbale agressie en emotie: Hij kan op een onprettige manier reageren, waarbij hij emotioneel wordt, zijn stem verheft en mensen in de rede valt.
• Druk uitoefenen: Hij zet druk op het proces en heeft volgens betrokkenen soms weinig begrip voor de complexiteit van bepaalde dossiers.
• Wantrouwen: Vertragingen in dossiers worden door hem regelmatig opgevat als een vorm van ambtelijk tegenwerken.
• Impact: Ambtenaren voelen zich hierdoor ongemakkelijk tijdens overleggen, waardoor niet altijd alle relevante inhoudelijke afwegingen eerlijk op tafel komen.

Beide wethouders vertonen dit gedrag vaak als reactie op de frustratie dat bestuurlijke ambities en verwachtingen niet aansluiten bij de ambtelijke uitvoeringskracht. In de bronnen wordt benadrukt dat dit gedrag de psychosociale arbeidsbelasting van ambtenaren verzwaart en de onafhankelijkheid van ambtelijke advisering onder druk zet.

Hoe reageert de rest van het college op deze dynamiek?

De reactie van de rest van het college op de negatieve dynamiek en het gedrag van individuele wethouders wordt in het rapport gekenmerkt door een gebrek aan collectieve verantwoordelijkheid en een sterke neiging om elkaar niet aan te spreken.

De belangrijkste aspecten van hun reactie zijn:

• Het 'niet-aanvalsverdrag': Het college functioneert meer als een verzameling individuen met eigen agenda's dan als een collegiaal bestuur. Er is sprake van een stilzwijgend 'niet-aanvalsverdrag': zolang men zich niet met de portefeuille van de ander bemoeit, wordt men zelf ook met rust gelaten. Hierdoor blijven kritische vragen over elkaars handelen of gedrag uit.
• Gebrek aan onderlinge correctie: Hoewel het collegeleden persoonlijk vaak goed met elkaar kunnen vinden ('emotionele collegialiteit'), vertaalt dit zich niet naar het corrigeren van ongewenst gedrag. Er wordt zelden ingegrepen wanneer een collega-bestuurder buiten de lijnen kleurt of ambtenaren onheus bejegent.
• Praten óver in plaats van mét elkaar: Net als in de rest van de organisatie wordt er binnen het college veel óver elkaar gepraat in plaats van met elkaar. Onvrede over het gedrag van een collega wordt wel gevoeld en informeel besproken, maar zelden direct geadresseerd aan de juiste persoon.
• Blik op de burgemeester: Andere collegeleden wijzen vaak naar de burgemeester als de 'scheidsrechter' die de orde moet handhaven en moet normeren. Tegelijkertijd constateert het rapport dat de burgemeester hierin als 'te mild' wordt ervaren, maar dat de wethouders zelf ook hun verantwoordelijkheid laten liggen om elkaar aan te spreken.
• Gedeeld sentiment richting de organisatie: Hoewel het gedrag van Bastiaens en Pas specifiek wordt benoemd, is de frustratie over het 'niet-leveren' van de ambtelijke organisatie een breed gedeeld gevoel binnen het hele college. In de zogenoemde 'dramadriehoek' vervalt het college als collectief vaak in de rol van 'aanklager' richting de ambtenaren.
• Rol van de ambtelijke top: Het management en de directie treden vaak op als 'redder' om brandjes te blussen of de plooien glad te strijken na incidenten, wat de noodzaak voor het college om zelf het gedrag te veranderen vermindert.

Samenvattend reageert de rest van het college vooral passief op de dynamiek; men erkent de problemen vaak wel in gesprekken, maar er is een gebrek aan gezamenlijk eigenaarschap om de patronen daadwerkelijk te doorbreken.

Wat zijn de belangrijkste adviezen om dit gedrag te doorbreken?

De belangrijkste les uit het rapport is dat de problematiek in Maastricht geen probleem van individuen is, maar van het systeem als geheel. Om de negatieve dynamiek en het ongewenste gedrag te doorbreken, adviseert Berenschot een aanpak die gericht is op het verbeteren van dit systeem via de volgende lijnen:

1. Fundamentele uitgangspunten voor verandering

• Gezamenlijk eigenaarschap: De raad, het college en de ambtelijke organisatie zijn samen verantwoordelijk voor versterking van het samenspel; het is niet alleen een taak van de burgemeester of gemeentesecretaris.
• Bereidheid tot zelfreflectie: Duurzame verbetering is alleen mogelijk als alle betrokkenen kritisch naar hun eigen rol binnen de dynamiek durven te kijken.
• Structurele investering: Het samenspel en de sociale veiligheid hebben doorlopend onderhoud nodig; een eenmalige actie is onvoldoende.
• Externe begeleiding: Vanwege de diep ingeslepen patronen is professionele begeleiding of coaching van buitenaf nodig om de afstand te overbruggen en de reflectie te verdiepen.

2. Versterken van de 'Hygiëne'

• Roduidelijkheid: Er moet expliciet besproken en vastgelegd worden "wie waarvan is" en waar ieders verantwoordelijkheid begint en ophoudt.
• Standaardisering processen: Het stroomlijnen van de besluitvorming, inclusief het opstellen van een (wettelijk verplicht) Reglement van Orde voor het college.
• Escalatieprocedure: Er moet een heldere procedure komen voor het logisch opschalen wanneer men er samen niet uitkomt, bijvoorbeeld bij ervaren bestuurlijke druk.
• Grip en prioritering: Er zijn betere afspraken nodig over sturingsinformatie en een proces voor het (her)prioriteren van taken om de druk op de organisatie beheersbaar te houden.

3. Bevorderen van Verbinding en Collectiviteit

• Jaarlijkse trialoog: Organiseer een structureel gesprek tussen raad, college en organisatie over rollen, integriteit en onderlinge verwachtingen.
• Traject voor de top: Het college en de ambtelijke top moeten gezamenlijk een leertraject doorlopen gericht op collegiaal bestuur en het functioneren als één collectief.
• Structurele evaluatie: Agendeer na afloop van raads-, college- en portefeuillehoudersoverleggen (PO’s) standaard de vraag hoe de samenwerking verliep.
• Verkleinen fysieke afstand: Organiseer PO’s vaker op de ambtelijke locatie (Mosae Forum) en vergaderingen op het stadhuis om de mentale barrières te slechten.

4. Gedrag, Integriteit en Sociale Veiligheid

• Consequent aanspreken: Het werken aan regels heeft alleen zin als deelnemers elkaar consequent aanspreken op gedrag dat afwijkt van de afspraken. De top moet hierin het voortouw nemen.
• Naleving gedragscodes: De bestaande codes voor raad en college, waarin respectvolle bejegening en het niet persoonlijk aanval- len centraal staan, moeten strikt worden nageleefd en gehandhaafd.
• Onafhankelijkheid Bureau Integriteit: Het rapport adviseert te overwegen dit bureau direct onder de gemeentesecretaris te positioneren (los van de afdeling M&O) om de beleving van onafhankelijkheid te vergroten.
• Structurele training: Sociale veiligheid moet een vast onderdeel worden van het inwerkprogramma en de reguliere trainingen voor leidinggevenden en medewerkers.