Een psychologisch veilig klimaat is een van de absolute basisvoorwaarden om alle vormen van ongewenst gedrag, niet alleen pesten maar bijvoorbeeld ook toxisch leiderschap en angstcultuur, maximaal te voorkomen. En net dat voorkomen is zo belangrijk, want als dergelijk gedrag op het werk lang ongestoord kan doorgaan – soms zelfs zodat het in de dagelijkse samenwerking van teams of de hele organisatie verweven zit – kan het ernstige menselijke schade berokkenen en is het nog moeilijk recht te trekken.
“In een open dialoogcultuur kunnen mensen met respect voor elkaar in gesprek gaan, ook rond ongewenst gedrag.”
Wat is psychologische veiligheid precies?
Psychologische veiligheid is de mate waarin je je veilig voelt om een ‘interpersoonlijk risico’ te nemen in je team. Dat wil zeggen dat je je vrij voelt om te zeggen wat je denkt en mag zijn wie je bent. Zonder dat kader gaan medewerkers handelen uit angst om dom over te komen, uitgelachen, gepest, of op een andere manier ‘gestraft’ te worden. Simon durft bijvoorbeeld niet te vertellen wat hij dit weekend gaat doen, omdat het iets is waar bepaalde collega’s mee gaan spotten. Of Lieve durft in een meeting niet zeggen dat ze iets niet begrijpt, want de leidinggevende maakt daar vaak kleinerende opmerkingen over. Als dit soort zaken gangbaar zijn, fnuiken ze de empowerment, bevlogenheid, loyaliteit en het welzijn van het team en het individu.
Kernvoorwaarden voor een psychologisch veilig klimaat zijn (Amy Edmondson, Harvard):
- een open dialoogcultuur: mensen kunnen met respect voor elkaar in gesprek gaan – dat betekent ook dat ongewenst gedrag bespreekbaar kan worden gemaakt (later meer daarover).
- voldoende ruimte om fouten te maken: fouten mogen en zijn bespreekbaar zonder met de vinger te wijzen.
- Hulpvaardigheid: teamleden staan open om elkaar te helpen en te steunen.
- Inclusie: iedereen telt, iedereen wordt betrokken, en ieders input wordt naar waarde geschat.
Hoe merkt u het op?
Op teamniveau wijst een aantal knipperlichten mogelijk op een psychologisch onveilig klimaat of zelfs een angstcultuur. Die kan u als het ware als checklist gebruiken voor de mate van psychologische veiligheid in uw team.
- Er worden geen meningsverschillen geuit of discussies aangegaan
- Het zijn vooral leidinggevenden die het woord voeren
- Tijdens meetings worden er weinig tot geen vragen gesteld
- Er wordt weinig feedback gegeven en er wordt ook niet om gevraagd
- Fouten worden niet besproken of men legt de oorzaak bij iemand anders of een externe factor
- Collega’s helpen mekaar weinig, ook wanneer iemand om hulp vraagt
- Er worden weinig persoonlijke dingen gedeeld, het contact en de kennis over mekaar is puur professioneel
Individuele impact van angst is echter veel moeilijker te detecteren. Zoals de voorbeelden daarnet al aangaven, leidt het immers vaak tot grotendeels onzichtbaar gedrag: iets niet durven zeggen, geen initiatief nemen, niet deelnemen aan een brainstorm of een activiteit, …. Daarom ligt de kern van een psychologisch veilig klimaat in het minimaliseren van de drempel voor mensen om te spreken over dingen waar ze mee zitten, zodat escalatie wordt voorkomen – straks meer daarover.
Hoe gaat u zelf aan de slag gaan in uw team rond psychologische veiligheid?
We geven hierbij een aantal richtingen aan om rond dit thema aan de slag te gaan.
Leiderschap ontwikkelen
Er zijn heel wat dingen die leidinggevenden persoonlijk kunnen doen om een psychologisch veilig klimaat te scheppen. Eerst en vooral zijn volgende drie leiderschapsstijlen relevant (Joriene Beks en Hans van der Loo):
- Persoonlijk leiderschap: Zorg dat u zelf eerst stevig in uw schoenen staat en goed in uw vel zit. Dit is nodig om te zien en te begrijpen hoe uw medewerkers in hun vel zitten.
- Coachend leiderschap: Ondersteun en begeleid uw medewerkers op een gelijkwaardige, spiegelende en waarderende manier.
- Gedeeld leiderschap: Bepaal samen de richting. Iedereen binnen het team heeft verantwoordelijkheid.
Daarnaast zijn er nog enkele tips:
- Moedig mensen aan om eerlijk en direct feedback te geven en vragen te stellen. Vraag wat mensen nodig hebben om dit te kunnen doen.
- Bepaalde routines kunnen daarbij helpen: start elke vergadering bijvoorbeeld met een ‘check in’ waarbij u polst hoe het met iedereen gaat en een ‘check out’ waarin u aftoetst of iedereen heeft kunnen zeggen wat ie wou.
- Geef zelf het goede voorbeeld: benoem wat u denkt of voelt, durf uw eigen fouten toegeven, …
- Inclusie: betrek iedereen in het team, creëer ruimte voor andersdenkenden (niet onmiddellijk oordelen) en toon interesse in iedereen. Erbij horen is essentieel voor het welzijn van medewerkers.
- Maak heldere afspraken rond belangrijke thema’s.
- Treed op tegen medewerkers die met hun gedrag de psychologische veiligheid van anderen aantasten.
Signalen capteren
Er zijn verschillende manieren om alert te zijn voor de signalen die we eerder al bespraken: observeer, praat erover in individuele gesprekken en op teamoverleg, neem een vragenlijst af, stel een vertrouwenspersoon aan, …Sensibiliseer ook rond het melden van ongewenst gedrag. Een sleutelvoorwaarde daarvoor is uiteraard dat meldingen ook ernstig genomen worden (zonder positie in te nemen) maar daar wringt het schoentje soms nog. Soms ondernemen directie of leidinggevenden te laat of helemaal geen actie om de lieve vrede te bewaren – vaak uit goede bedoelingen dus, maar op de langere termijn altijd nefast.
Als meldingen niet informeel in de organisatie kunnen gebeuren – wat vaak eigen is aan een angstcultuur – is het belangrijk dat werknemers weten dat ze dat ook laagdrempelig en anoniem kunnen doen bij hun externe preventiedienst. Als wij bij IDEWE regelmatig gelijkaardige meldingen ontvangen over één organisatie, team of persoon, dan kunnen wij de werkgever daarvan op de hoogte brengen en adviseren. Ook dat is een prima ingangspoort om escalatie te voorkomen.